Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом в ОАО «Восточный экспресс банк»

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется  руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним  ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 1.8.

За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%).

Таблица 6. Причины текучести кадров в ОАО «Восточный экспресс банке» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная  важность причины), %
1. Не устраивает заработная  плата	84	86,60
2. Стресс	8	8,25
3. Нет интереса к  работе, нет смысла в работе	23	23,71
4. Нет перспектив, карьерного  роста	45	46,39
5. Конфликты в группе	7	7,22
6. Конфликты с руководителем	12	12,37
7. Конфликты в семье	22	22,68
8. Незнание своих обязанностей	5	5,15
9. Неорганизованность  работы	3	3,09
10. Необходимость работать  по другой специальности	18	18,56
11. Перегруженность работой	25	25,77
12. Недогруженность работой	1	1,03
13. Не смог адаптироваться  на новом месте	9	9,28
14. Недовольство премиями	44	45,36
15. Неудобное местонахождение  фирмы	13	13,40
16. Болезни	14	14,43
17. Недостаточная квалификация  членов группы или руководителя	2	2,06
18. Плохие условия труда  или график работы	51	52,58

 

Рис. 2. Относительная важность причин увольнения работников в ОАО «Восточный экспресс банке».

Таким образом, основными  причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. низкая заработная плата;
2. нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;
3. плохие условия труда, график работы;
4. недовольство премиями.

 

Выводы  по главе

Глава посвящена анализу  практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в ОАО «Восточный экспресс банке»

.

Одним из основных показателей  эффективности системы мотивации  и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Основными причинами  увольнения работников по данным учета  в банке являются:

1. низкая заработная плата – 86,6%;
2. нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития – 46,39%;
3. плохие условия труда, график работы – 52,58%;
4. недовольство премиями – 45,36%.

Повышенная текучесть  кадров в организации является основным показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень  потерь, связанных с перерывами в  работе; необходимостью обучения и  переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Значит, в рассматриваемой  организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Восточном экспресс банке» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести  за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации  и опроса работников показал, что  основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение  руководителями некоторых недостатков  системы трудовой мотивации в данном банке, повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации

 

 

3. Пути совершенствования  мотивации и стимулирования в  системе управления персоналом ОАО «Восточный экспресс банк»

В настоящей главе  курсовой работы раскроем мотивацию  и стимулирование персонала в  контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.

Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду [15, с. 157]. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Таким образом, ввели  разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в дипломной  работе.

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

Структура заработной платы  включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.

Надо, однако, заметить, что  человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения [16, с. 177].

Определенные результаты может дать использование так  называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

На производительность труда активно влияют следующие  факторы, расположенные в порядке  убывания их значения: возможность  продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы. [17, с. 126]

Следует отметить, что  в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.

Предлагаемые пути совершенствования  управления и мотивации персонала  банка:

1. Материальное вознаграждение. Как свидетельствует мировой  опыт целесообразно разделение  материальных выплат на постоянную  часть (базовая ставка) и переменную  часть (премии за эффективную  работу подразделения, премии  за хорошую работу данного  сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера, премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.).

Для начала в банке  можно было бы, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и ряд других эффективных форм.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические  стимулы. Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:

- положительная оценка  работы сотрудника на собрании  коллектива или совещании, проводимом  руководством банка или подразделения;

- благодарность в приказе  по банку с занесением в трудовую книжку;

- благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

- использование отрицательных  психологических стимулов. Практика  показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;

- привлечение сотрудников  к процессу реального управления  банком. Этот подход можно отнести  к разряду самых тонких, сложных,  но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудникасменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

3.Развитие горизонтальных  связей между подразделениями  банка. Связи осуществляются в  виде обмена между подразделениями  знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, и не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это позволит сотрудникам банка быть в курсе всех событий, которые происходят в банке, и позволят ощущать свою работу частью общего дела.

4. «Двойная лестница» карьеры сотрудников. Известно, что представления работников о своей будущей деловой карьере могут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая “двойная лестница” карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность “специалист банка” или “советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности “старший специалист банка” или “старший советник” и т.д.