Мотивация на предприятии

    В соответствии с классификацией стимулов трудовой деятельности по их направленности в положительную или отрицательную сторону стимулы делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся: лишение премий, обсуждение проступка на рабочем собрании, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.д.

    Самые значимые виды нематериального стимулирования:⁵

    «Продвижение – люди придают большое значение предлагаемым возможностям продвижения и развития карьеры. Автономия – собственная автономия, т. е. когда можно погрузиться в работу. Доверие работодателя – люди любят чувствовать, что работодатель искренне доверяет им. Окружение – комфортная рабочая обстановка может решить много проблем, связанных со стрессом. Если работа очень напряженная, то отсутствие комфортного рабочего места и окружения могут иметь очень значительное негативное воздействие на эффективность работы. Поддержка – сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом. Чувство, что компания-работодатель является хорошей и надежной организацией – люди хотят гордиться своей работой и компанией, на которую они работают.»

    

                        Рис. 4  Виды стимулирования персонала⁶

4. Показатели оценки качества труда и  результативность мотивации

    Оценка  качества проделанной сотрудником  работы является одной из наиболее важных задач управления персоналом.  Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования.

    Объективно  проведенная оценка деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о  том, как была оценена проделанная  им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач. С течением времени оценка постепенно стала выступать в организации не только как форма контроля, но и как эффективный механизм управления деятельностью персонала.

      Оценка качества труда служит многим различным целям, которые можно разделить на цели, связанные с оценкой деятельности за отчетный период (форма обратной связи о результатах работы; основание для принятия решений о премировании, продвижении по службе; идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков работников; средство выбора и утверждения оптимальных методов отбора людей при приеме на работу; выявление лидеров и аутсайдеров); а также цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем (инструктирование и консультирование работников; мотивирование персонала через признание, похвалу и поддержку; установление рабочих целей и определение путей их достижения; улучшение отношений между руководителями и подчиненными).

    Обычно  при оценке труда учитывается:

    —  уровень образования (квалификация);

    —  трудовой стаж (количество проработанных  лет);

    — должность   (место,   которое  занимает   сотрудник в структуре организации).

    Но  нередко полностью или частично отсутствует система формальной оценки проведенной работы. Чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную   систему   оценок. 

    Для проведения оценки качества труда могут использоваться следующие показатели:

    — качество выполненной сотрудником работы за оцениваемый период;

    —проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

    —сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

    — проявление активности в общественной деятельности;

    —соблюдение трудовой дисциплины; отношения с товарищами по работе; поведение вне коллектива;

       —оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

    Каждая конкретная организация составляет свои формальные системы оценки качества труда специалистов.

    Рассмотрим  упрощенную систему оценки качества  труда⁷.

    Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (Кс), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (Кп), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников. ККТ рассчитывается по следующей формуле: ККТ=1,00+Кс + Кп , где 1,00 - номинальное значение ККТ; Кс - сумма коэффициентов снижения за месяц; Кп - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

                        Показатели оценки качества труда  специалистов⁸

п/п      Показатели  снижения (повышения) ККТ      Величина       снижения (повышения)      1.     Перевыполнение показателей,        предусмотренных нормативными документами: за    каждый % перевыполнения.     +0,03     2.     Выполнение  дополнительного задания без  оплаты     за  каждый случай.     +0,05     4.     Поощрение за выполнение особо важных заданий.     +0,10     5.     Благодарность.     +0,10     8.     Рационализаторские  предложения.     +0,10     9.     Невыполнение  или выполнение процедур с      отступлением  от документов системы качества.     -0,50 -0,10     10.     Ведение документации с отступлением от требований     -0,30 -0,10     11.     Неудовлетворительное хранение документов     за  каждый случай.     -0,10     12.     Искажение или несвоевременное      представление информации в указанные в документах       сроки, несоблюдение объемов      предоставленной информации за каждый случай.     -0,11     13.     Невыполнение  распоряжений руководителя     за  каждый случай.     -0,19     14.     Невыполнение  приказов, распоряжений, мероприятий.     -0,10     -0,51           15.     Скрытие фактов, круговая порука, ложная     информация  за каждый случай.     -0,51     16.     Невыполнение  установленного задания      (за  месяц, отчетный период, за каждое     индивидуальное  задание).     -0,15     17.     Некачественное  выполнение установленного задания.     -0,15

 

    Результативность  мотивации определяется уровнем  достижения с ее помощью экономических  и социальных целей организации. Первые связаны с производственной деятельностью организации и, как правило, отражаются в экономических показателях и критериях эффективности его функционирования. Социальные цели достигаются в виде реализации ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. В системе мотивации трудовой деятельности персонала различают   два    уровня    результативности    труда - приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Стимулирующий же уровень представляет степень выполнения норм труда свыше  100%.

    Измерить  результативность мотивации труда  сложно, для этого необходимы экспериментальные  исследования. Если нельзя (или трудноисполнимо) вычислить изменения производительности труда в зависимости от действия мотивационных процессов, то реально попытаться определить результативность  мотивации на базе теории «ожидание-валентность».

    Оценим  значимость каждой цели (V) и вероятность  ее достижения (P). Тогда формулу результативности мотивации (M) можно изобразить следующим образом: M= . Цели могут достигаться при различных условиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М.

    С помощью экспериментальных исследований выявлены следующие величины результативности мотивации труда:9

              Аналитическая таблица результативности  мотивации труда

Мотивационные факторы	Заставляют  работать интенсивнее	Делают работу более привлекательной	Общая результативность
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Достойный заработок	45	27	22
Оплата, непосредственно связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение качественно выполненной работы	41	34	17
Работа, которая побуждает развивать  свои способности	40	27	20
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная  работа	36	35	18

 

    Глава 3. Становление комплекса  мотивационных действий в организации

1. Организация системы мотивации в организации

    Мотивационная система организации - это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы. Управленческая модель системы мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития организации.

    Система мотивации организовывается под  влиянием внешних социально-экономических  факторов, и требует регулирования  со стороны хозяйствующего субъекта. Каждая организация сама формирует свою систему мотивации труда, со своей структурой и методами воздействия. Эта система внутри фирмы представляет собой сложную схему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями) и соответствием этих интересов интересам фирмы. Такие подсистемы могут выступать самостоятельными звеньями мотивационного механизма и одновременно формировать его. Важнейшими среди них являются:

    1. Отношения собственности (и порождаемые ими отношения владения, распоряжения,   использования ответственности, самостоятельности, экономического роста и т.д.);

    2. Отношения распределения (и соответствующие им трудовые отношения, определяющие меру трудового вклада работника в деятельность фирмы);

    3. Отношения планомерной организации производства внутри фирмы (планирование затрат и издержек, стратегическое планирование);

    4. Отношения конкуренции между отдельными структурными подразделениями организации, между ее работниками - субъектами хозяйствования.

    Формированием и усовершенствованием мотивационной  системы организации занимаются специалисты в области HR-менеджмента. В зависимости от размера организации этим могут заниматься от нескольких человек до целого отдела.

    Для построения мотивационной системы  характерны следующие методы:

    —  использование денег как вознаграждение и стимул,

    —  наложение взысканий,

    —  развитие чувства сопричастности,

    —  мотивирование через саму работу,

    —  вознаграждение и признание достижений,

    —  участие в руководстве,

    —    поощрение   и   вознаграждение   групповой работы,

    —  общение и развитие сотрудников,

    —  лимитирование ограничительных  факторов.

    Организация мотивационной системы начинается с анализа существующей в организации  системы оплаты труда, ее эффективности. Различают повременную, индивидуальную по результатам работы, сдельную формы оплаты труда, а также оплату труда «по заслугам». Важной частью системы оплаты труда является система показателей премирования. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление принести пользу поощряются руководством.

    Особую  роль в организации мотивационной  системы играет моральное стимулирование персонала. Кроме привычных, известных еще с советских времен благодарностей, похвал на собрании, развились качественно новые виды такого стимулирования: вовлечение сотрудников к управлению, контролю и совершенствованию процессами работы организации.

    В настоящее время показала себя эффективной система «делегирования обязанностей», состоящая в предоставлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Обычно делегируются: рутинная работа, подготовительная работа (проекты, модели), частные вопросы деятельности. Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений, контроль результатов.

    Подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры индивидуальной личности. Произошел переход к пониманию того, что одинаковые способы стимулирования не могут применяться по отношению к различным группам (по социальным или властным признакам).

    При организации мотивационной системы  необходимо обратить внимание на демотивацию нежелательных элементов присутствующих в организации. Под «нежелательными элементами» могут пониматься как некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом. Организация мотивационной системы требует особого внимания к менталитету и сложившейся субкультуре организации/ региона/ страны. Ответственно следует отнестись к разработке показателей оценки качества труда персонала.