Мотивация персонала и результативность организации

7. Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

 Что мешает Вам запустить  процесс достижения цели прямо  сейчас? Какие препятствия могут  встретиться на Вашем пути? Что  Вы можете сделать? Какие ресурсы  Вам нужны для преодоления  этих препятствий? 

8. Подстройка к будущему (первые шаги).

 Определите самые маленькие,  первые шаги, с которых Вы начнете  процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда  Вы сделаете эти шаги.»⁹

Данная техника, в принципе, не сложна и любой менеджер, может  взять ее на вооружение. Лично у меня вызывает вопрос только один аспект. Это беседа с бессознательным, чтобы узнать наиболее подходящий период для достижения цели. Не знаю, может я такой один, у которого разговор с бессознательным не клеится, но, на мой взгляд, существует более эффективная техника для определения периода достижения цели. Мы просто представляем по шагам, как будем достигать цель. Главное вычленить эти ступени, когда у нас в сознании будет готовый путь, наше бессознательное поймет, что цель реальна и направит все ресурсы на ее достижения. И вполне возможно, что этапы будут не те, что Вы представляли, главное дать команду «цель реальна».

1.2.3 Замещение мотивации  самомотивацией

Исходя из специфики русского менталитета, наш средний человек  привык работать с начальником, который  скажет, как сделать, и «даст пинок», т е промотивирует. Эффективный менеджер должен научиться работать в другой системе взаимоотношений. Начальник/собственник компании, если он существует, то он Ваш партнер. Он дает задачу, как Вы ее выполните, это уже на Ваше усмотрение, главное, что бы был результат. Мотивация сверху практически полностью заменяется самомотивацией, над которой нужно работать.

Глава 2. Практические аспекты  мотивации и результативности организации.

2.1 Мотивация продавцов-консультантов

Проработав в общей  сложности более года в разных российских компаниях сотовой связи  на должности продавца-консультанта, пообщавшись с большим количеством  своих коллег и конкурентов, добившись  значительных результатов в продажах при небольших затратах внутренних ресурсов, тем самым накопив определенный опыт, я сформировал свое видение проблемы мотивации персонала. Я буду рассматривать его на примере 2х организаций: «ИП Курилов», субдилера «Билайн» и ООО «Агент», дилера «Мегафон». Но прежде, чем говорить на конкретном примере, я бы хотел коротко затронуть работу продавца-консультанта в сотовой связи.

В его работу входит:

1. Привлечение будущих абонентов
2. Разъяснение всем желающим об акциях, тарифах и опциях компании.
3. В некоторых организациях регистрация договоров

Если кратко, то это, чертовски, монотонная и рутинная работа. За несколько месяцев, а то и гораздо меньше, у сотрудников пропадает желание работать качественно и активно, поэтому большинство компаний совершенно спокойно относится к текучке кадров, не тратя ничего на их подготовку. Что же по мнению работодателей должно держать работников на этом месте хотя бы эти пару месяцев? Наверно оплата. Но на нее обычно существенно влияет процент от продаж, а если не продаешь, то и не получаешь. В итоге люди, которые умеют продавать на подсознательном уровне, уходят потому, что им становится скучно, а люди, которые не умеют – уходят потому, что ничего не получают. Если говорить в теоретическом контексте нашей работы, то даже для людей с внутренней позитивной мотивацией, рутинная, однообразная работа становится жестким фактором негативной мотивации, а если нет разумной стимулирующей материальной составляющей, то абсолютное большинство со временем начинает работать с классическим принципом – максимально мало за какую то минимальную заработную плату.

Еще следует сказать пару слов о товаре. Это далеко не горячие  пирожки. В наше время буквально  у 99,9% уже есть сотовый телефон  с симкартой с закрепленным за ней номером. Так зачем его менять? Как раз зачем должен объяснить консультант, но с подходом современных компаний - мобильных операторов к работникам, они зачастую не могут найти подход к потребителям.

Если обобщить все выше сказанное, то из продавца консультанта мы получаем дополнение к мобильной  стойке, которое может заполнить  договор и отдать товар тем, кто  его покупает, но никак не объяснить  потенциальному покупателю зачем ему этот товар нужен.

2.2 Факторы негативной  мотивации, влияющие на работу  продавца-консультанта.

1. Не продаю активно,  потому что не умею

2. Не продаю активно,  потому что надоело

3. Не продаю активно,  потому что нет достойного  вознаграждения

4. Не продаю активно,  потому что не моё.

Я думаю, эти 4е пункта полностью  охватывают все препятствия, которые  стоят на пути эффективных продаж.  Рассмотрим все по отдельности.

Именно с 1ой проблемой, я  думаю, сталкивается большинство новичков-продавцов. На так называемом обучении (я его  прошел месяца через 2 после начала работы) тебе расскажут какую замечательную связь ты продаешь, но не как эту связь продать клиенту. А ведь парочка тренингов от эффективных продажников решила бы эту проблему. К тому же, такая стратегия косвенно решает и 2ую проблему. Услышав о новых техниках и приемах большинство захочет попытаться их использовать, следовательно однообразие процесса продаж отпадает само собой.

Вторую проблему, по мимо приведенного выше способа, можно решить системой бонусов и поощрений, а также мерами нематериального стимулирования. К сожалению, как я успел заметить, этому тоже не уделяется достаточно внимания. Ни бонусов, ни премий для продавцов на стойках не существует. На моей памяти было только одно награждение хороших продавцов в Мегафоне, на которое я, к сожалению, не попал, т к только начинал работать. А если мы вернемся к классификации персонала, то для продажников это бы было серьезным мотивирующим фактором.  Может, мой взгляд отчасти субъективен, потому что я не работал в фирменных салонах и рассматриваю только работу продавцов консультантов на стойках. Но если рассматривать продавца именно как орудие привлечения новых клиентов, то работник на стойке на улице более важен, т к он мимо него проходит куда больше людей, чем мимо продавца в салоне (куда люди идут уже целенаправленно) и только от его навыков и умений зависит сколько он сможет продать. Также я бы хотел сказать пару слов об атмосфере в коллективе. Когда я работал в Билайне, у меня были тесные дружеские отношения с моим начальством, а также с остальными продажниками. Это, конечно, не стимулировало меня к активным продажам, но отчасти удерживало на этом месте. Сейчас я сталкиваюсь с тем, что у некоторых субдилеров продавцы даже не знают своих сменщиков. Я не могу сказать, что это очень плохо. Но при создании должной атмосферы в коллективе, некого духа соперничества, а с другой стороны команды игры, это бы стало дополнительным мотивирующим фактором.

Теперь на счет вознаграждения. Безусловно, продавца нельзя ограничивать окладом (иначе получаем просто автомат-купюроприемник с функцией выдачи сдачи) и существенная часть должна быть переменная и зависеть от продаж.

¹Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. Источник http://www.soft.ssloha.ru

² Вачугова Д.Д.. Основы менеджмента, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — 376 с. , 2005

³ Автор: Валерия Дронова, Галина Ревеко. «Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат». Источник http://www.ubo.ru

⁴ Устинов Вадим. Позитивная и негативная мотивации студентов экономических специальностей в условиях современной системы высшего образования

⁵ Сергеева Ольга Борисовна. Парадоксы мотивации персонала. Источник http://www.ubo.ru.

⁶ Дональда Р. Кью. 10 заповедей, которые должен нарушить успешный бизнес-лидер. Москва. ООО «Издательство Эксмо», 206 с.

⁷ Частично использованы материалы из книги «Успех. Позитивный образ мышления». Филипп Богачев, Алексей Агапов. МЦПИР. 2011 г.

⁸ Филипп Богачев. РМЭС. Источник http://lover.ru

⁹ Рамка цели. Источник http://nlpwiki.ru