Мотивация персонала

Количество и  разнообразие потребностей огромно.

Потребности можно  классифицировать как первичные  и вторичные. Первичные потребности  вызваны физиологией человека, и  они, как правило, врожденные. Это  потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование  человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе  своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее  первичных, во многом зависят от психологической  развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в  успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или  измерять. Об их существовании можно  судить лишь по поведению людей. Потребности  обнаруживаются в мотивах, побуждающих  человека к деятельности и становящихся формой их проявления¹. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить  «иерархия потребностей» А. Маслоу.

Рис. 1 –  Пирамида потребностей по Маслоу

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением  потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.

Рис. 2 –  Упрощенная модель мотивации через  потребности

             Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

• физиологические;
• психологические;
• социальные.

             Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Затем определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

     Третий этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

     Четвертый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

     Пятый этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

5. Вознаграждение (стимулирование)

Вознаграждение  служит для побуждения людей к  эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем  просто деньги или удовольствия, с  которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение - это  все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у  людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения  можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет  дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами  одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие  в процессе работы, также рассматриваются  как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения - создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который  чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает  не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование  является ориентацией на фактическую  структуру ценностных устремлений  и интересов работника, на более  полную реализацию имеющегося трудового  потенциала.

Мотивация и  стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику  в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это  стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих  перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру  или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя  при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей  определенные мотивы работника (в большинстве  случаев материальные) и позволяющей  ему более эффективно трудиться.

Мотивация и  стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют  друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Существуют два  производственных предприятия с  вредными условиями труда. На одном  предприятии проводятся мероприятия  по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры  работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и  относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение  существующего положения вещей  в лучшую сторону.

На другом предприятии  такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к  зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая  работника на рабочем месте путем  материальных компенсаций, являясь  элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается  высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с  тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей  политики руководства и не дополняют  друг друга. А при решении проблем  улучшения эффективности труда  персонала необходим комплексный  подход.

Процессы мотивации  и стимулирования могут противостоять  друг другу. Например, рост номинальной  заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так  как реальная заработная плата работника  снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму  мотивации работника.

6. Факторы, от которых зависит процесс мотивации персонала.

На организацию  процесса мотивации персонала влияют следующие факторы:

1. соответствие  компетентностей сотрудника должности,  которую он занимает,

2. уровень сложности  решаемых сотрудником задач,

3. определение  ведущих мотиваторов,

4. определение  демотиваторов,

5. последовательность  процесса мотивации,

6. статус человека, осуществляющего мотивацию. 

1. Соответствие  компетентностей сотрудника должности, которую он занимает.

Любая должность требует особых профессиональных качеств и личностных особенностей. Если у сотрудника они отсутствуют – пользы от мотивации не будет.

Вывод: на этапе  отбора персонала четко и понятно  определить те компетенции, которыми обладает сотрудник для определенной должности.

2. Уровень сложности решаемых сотрудником задач.

В случае, если сотруднику на 100% понятны его обязанности  и он с ними справляется – для  компании, конечно, выгодно. Но! Самому сотруднику в такой ситуации очень  быстро становится скучно. "Я все  могу. Я дальше не развиваюсь". Существует опасность, что он может уйти туда, где диапазон обязанностей шире или  где он сможет развиваться дальше.

Другой пример, сложность поставленных для решения  задач превышает более чем  на 15% способности сотрудника. В таком  случае, человек субъективно будет  часто оказываться в "ситуации неуспеха" и чтобы уменьшить  их число уйдет.

Самый адекватный способ с помощью этого фактора  оказывать влияние на мотивацию  сотрудника – это 20% задач и обязанностей сотрудника ставить на уровень сложности, превышающий его возможности  на 5-12%. Тогда задачи, воспринимаются как развитие (профессиональное или  личностное), снимается "вопрос о  рутине", число "ситуаций не успеха" значительно снижается.

3. Определение ведущих мотиваторов (мотивации сотрудника).

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Мотиваторы можно  выяснять как в беседе, так и  письменном виде.

В такой беседе - еще одно название проективное  интервью - задавать вопросы, обращая  внимание на содержание ответов сотрудника и его эмоциональные проявления. Вопросы, к примеру, звучат следующим  образом: "Что нравиться людям  в работе?", "Что побудило бы человека достичь поставленной цели?", "Почему человек ходит на работу?".

В соответствии с полученными результатами выстраивать  краткосрочную мотивацию и мотивацию  на перспективу.

Мотивация может  быть материальной и нематериальной.

Материальная  мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные.

Нематериальная  мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные  соревнования.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда (нематериальная мотивация);
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности (материальная мотивация);
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.