Мотивация персонала

Еще две плоскости  мотивации. Первая – направленность сотрудника либо на себя, либо на дело, либо на поддержание отношений в  коллективе. Вторая – мотивация "К" и мотивация "От". Рассмотрим подробнее, что скрывается за каждой из них.

1. Мотивация направлена на "Я" – отражение ожидания прямого вознаграждения и удовлетворения безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является "театром", в котором можно удовлетворить определенные общие потребности.

Мотивация направлена на "Дело" отражает интенсивность, с которой человек выполняет задания, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. 

Мотивация направлена на "Отношения" отражает интенсивность, с которой человек старается поддер­живать хорошие отношения с людьми, но лишь "на поверхности", что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям.  

2. Мотивация "К" свидетельствует о стремлении к улучшению результатов, неудовлетворенности достигнутым, настойчивости в достижении своих целей, стремлении добиться своего во что бы то ни стало.

Мотивация "От" отражает страх перед несчастными случаями, перед неудачами. Люди, которые боятся неудач, предпочитают малый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.  

Мотивация «К»  иначе называется позитивной, а мотивация  «От» - негативной.

Соединяя две  предложенных теории мотивации, получаем несколько типажей, шесть типом  поведения сотрудников.

Можно привести и другую классификацию типов  мотивации работников:

• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к  таким людям относятся так  называемые неудачники, которым в  силу тех или иных обстоятельств  не удалось занять подобающее место  в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу  к власти. В нашей стране очень  много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших  чинах, а также люди, находящиеся  до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники  и агитаторы), или «добровольные» безработные. 

4. Определение демотиваторов. Негативная мотивация

Демотиваторы  – это полная противоположность  мотиваторов. То есть, к примеру,  если ведущим мотиватором у сотрудника являются деньги, тогда серьезным  демотиватором станет их отсутствие.

На "входе" демотиваторы может выявить с  помощью ряда вопросов: "Что абсолютно  неприемлемо для человека в работе?", "Сотрудник полностью устраивает компанию, что может побудить его  уволиться?", "Из-за чего люди переходят  с работы в одной компании в  другую?"

Вопросы следует  задавать в хаотичном порядке, чтобы  будущий сотрудник отвечал спонтанно, а не делал попытки угадать, что  Вы от него хотите.

Наиболее часто  встречаются следующие факторы, которые влияют на потерю мотивации:

1. нарушение негласного контракта
2. неиспользование навыков сотрудника
3. игнорирование идей и инициативы
4. отсутствие чувства причастности к компании
5. отсутствие личного и профессионального (а также карьерного) роста
6. отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
7. отсутствие изменений в статусе сотрудника на протяжении длительного периода работы в компании.

В то же время, демотиваторы могут лечь в основу негативной мотивации.

Негативная  мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя.

Особенности негативной мотивации:

• высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;
• негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;
• максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;
• эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное  воздействие. Однако негативные санкции  не всегда имеют достаточное влияние  на персонал. Поэтому следует учитывать  недостатки негативной мотивации.

1. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.
2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).
3. Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.
4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе.

Мотивация страхом  имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в  реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается  не только качество работы, но и наносится  реальный вред здоровью людей. Более  того, формируется определенный тип  сотрудников, которые не способны принимать  самостоятельные решения, боясь  ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется  и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей  и недоверия к ним.  

5. Последовательность  процесса мотивации.

В процессе поощрения, стимулирования, мотивации очень  важна последовательность и системность  действий. "Выполнил хорошо - поощрили", еще раз выполнил – еще раз  поощрили. Поступки близко расположенные  друг к другу во времени связываются  друг с другом. И наоборот, действия, которые далеко разнесены во временном  пространстве, друг с другом не соотносятся.

Действуя таким  образом, Вы закрепляете в сознании сотрудника, что в компании от него ожидают, а что нет; что "хорошо", а что "плохо".  
 

6. Статус  человека, осуществляющего мотивацию  персонала

Еще один аспект – кто будет мотивировать сотрудник? Менеджер или руководитель компании? Каким неформальным статусом обладает этот человек? Какое влияние он имеет на сотрудников?

Фигуре, пользующейся уважением у сотрудников гораздо  эффективнее и легче оказывать  мотивационное стимулирование сотрудников.

Золотые правила мотивации

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность  мотивационных мероприятий в  организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.