Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Января 2013 в 14:41, курсовая работа
Задача любого руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Поэтому в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты управления. Развитие и успех рыночных отношений невозможен без новых современных форм мотивации и стимулирования труда. Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российские предприятия.
ВВЕДЕНИЕ………………………………..………………………….…….…...3
1. ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………..4
1.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса……………..…….4
1.2. Концепции и теории мотивации трудовой деятельности………………7
1.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование»………..………………...16
1.4. Методики определения насущных потребностей у персонала
организации…………….………………………………….…………………………..18
1.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала
организации…………...………………..…………………………………………..….20
1.6. Совершенствование системы мотивации………………….……..…….26
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ …………………………………………………29
2.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса в России……….29
2.2. Российские концепции и теории мотивации трудовой
деятельности…………………………………………………………………………..31
2.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в российских компаниях……………………………………………………………..………….……33
2.4. Методики определения насущных потребностей у персонала
в российских организациях…………………..………………………………………34
2.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала
организации в России…………………..…………………………….……………….36
2.6. Совершенствование системы мотивации в российских организациях…………………………………………………………………………40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………….……………………………….…….43
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………….………….……..45
Наряду с материальными
Некоторые социальные льготы могут гарантированы государством (ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист), они обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. Но предприятие может добровольно предоставлять сотрудникам дополнительные льготы. Это привлекает новых работников, снижает текучесть кадров, а также стимулирует эффективность и качество работы.
Социальный пакет для наемных работников приобретает всё большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять работника. Предоставляя социальные льготы, компания показывает сотрудникам, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает их уровень дохода. Кроме того, предоставление социального пакета – это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников, когда объем денежного вознаграждения соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
У льгот есть также психологическая составляющая. Так как льгота не относится к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала. В такого рода стимулах факт дарения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, определяющих его ресурсоемкость, отдачу в производственных и других структурах организации. Наиболее важными из них для российских условий являются: переживание, осознание проявляемой со стороны организации заботы о персонале независимо от ранга и занимаемого служебного положения; переживание, осознание уважения по отношению к работодателю; уверенность в организации, своего рода осознание защищенности, увеличение толерантности персонала.
Российские предприятия
В целях повышения мотивации сотрудников к работе и удовлетворения карьерных потребностей целесообразно разработать, внедрить и активно использовать программу ротации кадров. Ротация кадров – горизонтальное перемещение работников одного уровня на другое рабочее место. Предпринимается в целях ознакомления сотрудников с различными сферами работы предприятия.
Для России проблема мотивации – достаточно новая задача, которая стоит на повестке дня у большинства организаций. Но эта задача должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание отечественного производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.
Российские руководители с удовольствием заимствуют методы управления персоналом, активно используемые в иностранных компаниях. Еще одним приобретением стала система KPI.
KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.
Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
Мотивация персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, мотивирующей на выполнение должностных обязанностей самого работника.
Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части (оклад), переменной части, а также нерегулярных премий.
Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно штатному расписанию.
Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает:
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.
Премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководству компании.
Критериями
эффективности системы
1. четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
2. понятный
механизм оценки деятельности
и результатов сотрудников,
3. простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Система вознаграждений на основе KPI отвечает всем этим требованиям.
Стоит отметить, что у KPI всегда будут два показателя — плановый и фактический. Плановый — это так называемый идеальный показатель, к которому должно стремиться каждое подразделение. А фактический — тот, которого удается достигнуть в реальности. Безусловно, идеальный показатель эффективности должен быть достаточно высоким, но достижимым. В противном случае сотрудники либо излишне расслабятся, либо опустят руки перед неоправданно завышенными цифрами.
Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.
При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
1. мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании;
2. эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
3. с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.
Таким образом, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка действенной, эффективной системы мотивации персонала требует серьезного аналитического подхода и глубокого понимания ее элементов в привязке к конкретной деятельности. Именно поэтому специалисты по работе с персоналом, владеющие методами разработки эффективных систем мотивации, в настоящее время востребованы и высоко ценятся на российском рынке труда.
Российские организации стали уделять внимание мотивированию персонала относительно недавно, по сравнению с иностранными компаниями. Поэтому система мотивации на западе отличается от отечественной.
В зарубежных компаниях широко применяют систему закрытых сведений о зарплате и других финансовых показателях, однако для отечественных компаний данная практика практически неприемлема. Российские сотрудники в такой ситуации тратят массу сил и времени на выяснение сведений о зарплате сослуживцев, часто не понимают, за что одному платят больше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Поэтому лучшее средство избежать недовольства своих работников – показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд, регулировать свой доход и влиять на его величину.
Во многих российских компаниях выплачиваются ежемесячные премии и так называемая «тринадцатая» зарплата, при этом руководители забывают, что ценится премия только тогда, когда не является обязательной выплатой. Иначе теряется весь стимулирующий эффект, ведь работник воспринимает премию как обязанность администрации, а не как поощрение за хорошую работу. Поэтому необходимо перенимать зарубежный опыт, когда премия выплачивается только тем сотрудникам, которые действительно ее заслужили.
При разработке системы мотивации обязательно нужно учитывать психологические особенности персонала. Иностранным работникам присущ индивидуализм, каждый предпочитает отвечать лишь за себя. Для российского сотрудника важным фактором является коллектив, взаимоотношения между сослуживцами, помощь, взаимовыручка и чувство причастности. Трудовой коллектив воспринимается человеком как вторая семья, со своими традициями и иерархией. Люди часто отказываются от перехода на более высокооплачиваемую работу, так как для этого придется покинуть сложившуюся рабочую команду. Поэтому при мотивировании российских сотрудников следует уделять особое внимание мотивации коллектива, проводить работу по сплачиванию и улучшению его психологической атмосферы.
В последнее время отечественные компании, глядя на опыт зарубежных организаций, стали уделять большее внимание нематериальному стимулированию персонала – предоставление абонементов в спортивный зал, различных льгот, разрабатываются программы повышения квалификации и т.д.
Подводя итог, можно сказать, что российским руководителям стоит ориентироваться на опыт западных коллег, однако не стоит слепо копировать его. Механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст желаемого эффекта, менеджерам необходимо учитывать особенности и потребности русского сотрудника, которые в некоторых аспектах сильно отличаются от европейского. Успех мотивационной политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и к каждому его члену в отдельности.
Таким образом, все задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены и цель достигнута.
ЛИТЕРАТУРА