Мотивация трудовой деятельности работников на примере организации ЗАО «Леда»

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно – премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40 % должностного оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 1).

Таблица 1. Единовременное вознаграждение за выслугу лет.

Стаж работы	Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

 

Данное вознаграждение выплачивается  рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий  стаж работы в строительно-монтажных  организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный  год.

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры  устанавливаются руководством предприятия  по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за классность, в) доплата за бригадирство в размере 20 % от тарифной ставки.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих  выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера  участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы  мотивации, все используемые мероприятия  разрозненны, не связаны между собой  и не достигают цели. Для анализа  мотивации на предприятии главным  инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем  участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики и др.) и исполнители, то есть рабочие предприятия. Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек – 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек – 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия [Приложение 1].

Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение  и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в  приоритете которым был отдан выбор.

Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность  в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу.

 

Таблица 2. Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия (в % к числу опрошенных).

Вопросы	Категории работников				Средние
	Высшее звено (7)	Среднее звено (10)	Низовое звено (10)	Исполнители (15)
Мотивы труда: Постановка  четких целей	40	50	50	86,7	56,7
Вознаграждения соразмерные труду	60	60	70	93,3	70,825
Возможность профессионального роста	0	20	50	46,7	29,175
Безопасная среда	20	30	20	26,7	24,175
Удовлетворенность работой	60	60	70	46,7	59,875
Доверие руководителя	60	70	60	66,7	64,175
Имидж предприятия	100	80	60	33,3	68,325

 

Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать  достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.

Четвертый приоритет получил  критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание  его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.

Пятый приоритет – обеспечение  своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную  и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что  говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы.

Ценности труда  обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено.

Значимость работы – важный фактор мотивации.

Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой  работы, он получил в среднем четвертый  приоритет. О важности работы говорит  и ее масштабность, то есть, на какой  уровень она направлена.

В целом же по предприятию  видно, что более 50 % работников предприятия  удовлетворены своей работой, что  является положительным моментом в  работе предприятия в целом. Это  и характеризует чувство гордости у работников за свою работу [Приложение 2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию  системы мотивации на предприятии.

 

Проведенный анализ существующей на предприятии системы мотивации  персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому возможно для стимулирования труда работников ЗАО «Леда» менеджменту уделить основное внимание системе оплаты труда.

Предлагается система  вознаграждения и стимулирования, которая  предполагает прямую связку трудового  вклада работников с оплатой труда  и неэкономическими формами поощрения  к выполнению своих обязанностей.

Система оплаты труда использует подход комплексной оплаты труда:

а) выполнение функциональных обязанностей и уровень квалификации;

б) по результатам деятельности работника;

в) «выслуга лет» - преданность  фирме;

Менеджмент должен выполнять  следующие цели:

• осуществление единой политики в вопросах оплаты труда работников;
• реализация принципа равной тарифной оплаты за равный труд;
• оценка работника по его квалификационному уровню и результатам труда.

Каждая должность и  профессия соответствует той  или иной ступени оплаты и тарифной ставки, последние имеют диапазон (min-max) (0,01-1,28), что позволяет проводить дифференциацию оплаты труда в пределах одной ступени.

При установлении окладов  конкретным работникам учитываются  следующие факторы (внутри одной  ступени):

• стаж работы;
• квалификация;
• образование;
• степень сложности работы;
• степень ответственности;
• качества работника: инициатива, освоение смежных специальностей, самостоятельность.

Данный подход стимулирует:

Повышение квалификации.

Повышение самостоятельности, инициативы, ответственности.

Снижение текучести кадров.

Оценку работника и  его тарификацию должна проводиться  начальником участка, начальником  отдела, службы. Необходима разработка норм и обязанностей по каждой категории  работников, что исключает двойственное толкование критерия оценки.

В разработке системы участвует  профком, представители трудового  коллектива. Необходима система премирования и штрафных санкций. Размер премии составляет 10-50% оклада.

Таким образом, предлагаемая система оплаты труда имеет следующий  вид, представленный на рисунке:

 

 

 

 

Таким образом, система оплаты труда направлена на решение задачи стимулирования персонала в целях  повышения производительности труда.

 

Заключение.

 

Таким образом, были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы мотивации, содержательная и процессуальные теории мотивации. Были проанализирована система мотивации, которые использует менеджмент организации.

Творческая работа невозможна на базе внешней мотивации, продуктивность ее определяется, в основном, внутренней мотивацией. Внешняя отрицательная  мотивация ограничивает профессиональное развитие личности и атрофирует ее внутренние потребности и интересы. Внешняя положительная мотивация  эффективна только временно, и достаточно стимулам исчезнуть или усредняться, как ее воздействие ослабевает (например, мотивы в виде устойчивого материального  вознаграждения быстро теряют свой эффект). В целом соотношение внутренней и внешней мотиваций в конкретных мотивационных комплексах работников обусловливают реальный климат межролевых и межличностных отношений в коллективах и организациях.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации  играет не маловажную роль.

В результате чего выяснено, что на предприятии нет отлаженной и четко функционирующей системы  мотивации, все используемые мероприятия  разрознены и не достигают конечной цели повышение производительности труда и увеличение его эффективности.

В современных условиях трудно переоценить роль материального  стимулирования. Для большинства  работников как показал анализ мотивации  на предприятии, все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа  опрошенных 25 % отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение, остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5 %), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость разработки мер по выработке системы эффективного управления персоналом. В качестве мер по улучшению мотивационного климата предложено изменение системы  оплаты труда, система вознаграждений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

 

1. Гражданский Кодекс РФ.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2008.

4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб,2009..

5. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. – 2010.

6. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2007.

8. Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - Новосибирск, 2009.

9. Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2010.

10. Замфир К. Удовлетворенность трудом. Мнение социолога. М., 1983

11. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2006.

12. Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт – 2008.