1.3 Методи мотивації.

     Менеджери повинні постійно обмірковувати  можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

     Нижще розглянемо методи удосконалення параметрів роботи.

     Підвищення  розноманітності умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розноманітність навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

     Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення рознамонітності. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незамінну цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

     Підвищення цілісності роботи. Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

     Навіть  процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так  само мати на увазі те, що додавання  робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації  і викликають почуття ворожості  з боку працівників [14].

     При виникненні труднощів із забезпеченням  “змісту” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут  можливо внесення деяких змін. Так  роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробку, а  потім коробку відносити до місця  призначення. Працівник відноситься відповідально за підготування сировини.

     Об’єднання  декількох операцій в одну закінчену  роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення  важливості роботи. Якщо працівник  знає як конкретно будуть використані  результати його праці він починає  відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого  виконання роботи при гарній її якості.

     Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно  згадати про цілях, про те що реально  буде залежати від швидкості і  якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату [7].

Збільшення  автономії. Робота менеджера перебуває  з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

     Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

     За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми [6].

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

     У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися  працівникам він не зможе врахувати  індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

     Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення [8].

     Темп  виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних  процесів надаючи працівникам свободу  у виборі темпу. Якщо ж це не можливо  і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто таким, який йде від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

     Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються [12].

     Дуже  часто буває ситуація винятково  негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше. Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи ні це робити.

     Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам [11].

2. АНАЛІЗ ПРОБЛЕМИ МОТИВУВАННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ, УКРАЇНСЬКИЙ І ЗАКОРДОННИЙ ДОСВІД

     2.1 Мотивація - досвід закордонних країн.

      В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації  праці. Багато з них зв’язані з  матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи  заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах  ступеня складності праці з урахуванням  кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому  змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини досягає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в підвищенні продуктивності праці.

      Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”Брітіш Телеком” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на свята у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

      Системи мотивації працівників через  підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

      Однією з форм мотивації, яка отримала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах, як експеримент, була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань [10].

      Робота, яка виповнюється тільки вдома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації праці є найкращою.

      Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телероботою” буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один  з дієвих методів мотивації –  створення самоправних груп. У  ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Equipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями.

      Дуже  цікавий метод мотивації обрала для Шведська компанія “Оріфлейм”. Вже з самого початку своєї діяльності, отримавши Стартовий набір з усією необхідною інформацією, кожний дистриб’ютор розпочинає свій власний бізнес. При цьому його підтримує його спонсор і вся компанія. Не дивлячись на те, що це буде власний бізнес, дистриб’ютору не потрібен початковий капітал. Йому не потрібне обладнання, склад, працівники та офіс. Оріфлейм навіть пропонує продукцію в кредит для того, щоб працівники могли вільно розповсюджувати продукцію, збирати платежі, включаючи свій прибуток, і лише потім віддавати кредит. Єдина інвестиція в компанію – це час, від якого залежить і успіх дистриб’ютора.  Від свого першого продажу працівник отримує прибуток, а далеко не кожний бізнес може запропонувати таку можливість. Косметика – це продукт, який використовується щоденно, і якщо встановити тісний контакт з клієнтами, то вони будуть звертатися знову і знову. Сервісні Центри Оріфлейм дають можливість відвідувати різноманітні тренінги та семінари.  Ці початкові привілеї, які надає компанія з самого початку, вже є суттєвими мотиваторами і разом з тим факторами успіху кожного дистриб’ютора.

    Що стосується нематеріальних  мотиваторів, то вони теж досить  різноманітні. Вони грунтуються  на ієрархічному поділі всіх  працівників в залежності від  їх власних досягнень в компанії. Виділяють наступні так звані звання або ранги [16].