Мотивация в управлении персоналом предприятия

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок  на рабочем месте

Постоянная  готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные  принципы.                                            Состояние рабочего места оценивается  ежедневно при проверке побальной  оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В менеджменте  применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ.  Одобрение является еще более  мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда  будут много значить. Почти  все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше  денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют  следующие правила менеджеров:

хвалите сразу

хвалите работу человека

говорите, что вы довольны и вам приятно  оттого, что работник это сделал

после этого не стоит стоять над душой  работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

   2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  для того, чтобы использовать  этот способ вознаграждения, предприятие  должно использовать групповое  принятие управленческого решения,  вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

  3.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников  от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

  4 ЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ  ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ  вознаграждения наиболее значим  для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход  требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

  5 РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ  И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ  вознаграждения требует серьезных  финансовых затрат высшего руководства,  но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

  6 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Следует обратить внимание на ещё один метод  нематериальной мотивации персонала- укрепление корпоративной культуры. Многие организации отводят этому  методу немаловажную роль. В пример подтверждения этому можно привести статью из журнала «Новости торговли» . Директор по консалтингу «Агенства Контакт» Алёна Занегина дала интервью, где чётко сформулировала свою точку зрения, касательно данного метода.  «Если раньше можно было устраивать два больших праздника в год и дарить всем сотрудникам подарки по разным поводам, то теперь нужно придумывать экономичные, но интересные мероприятия; награждать сотрудников за успехи и достижения более адресно, селективно, добиваясь большего эффекта меньшими средствами. Что касается мероприятий, это могут быть тематические вечеринки, пятничные вечеринки, на которые сотрудники могут сами приносить угощения и отмечать значимые события жизни - день рождения, свадьбу, рождение ребенка, повышение по должности. Если это празднование Нового года можно сэкономить на профессиональном ведущем им может выступить генеральный директор или директор по персоналу, а также на развлекательной программе - ее могут «обеспечить» сотрудники - от каждого отдела кто-то выступает с песней или каждый департамент режиссирует известную сказку и т.д. А что касается подарков и награждений, например, если раньше за лучшую выручку награждали весь департамент, то теперь стоит выявить самого эффективного сотрудника этого департамента и выделить его поздравлением», — считает Алена Занегина.

Так, сеть обувных каскетов «Эконика» объявила среди менеджеров и продавцов-консультантов салонов творческий конкурс «Море, солнце и песок», приуроченный к выходу весенне-летней коллекции 2009 года. Основное условие — представить свой вариант яркого оформления торгового зала и концепции выкладки обуви, которые создадут настроение лета и солнца. Компания Adidas Group, Russia, CIS проводит необычные корпоративные мероприятия — костюмированные (шпионская вечеринка, вечеринка, посвященная древним племенам), а также футбольные турниры: как отмечает Нина Непомнящих, в компании adidas силен спортивный дух, и многие сотрудники увлекаются спортом. Компания SUN InBev, OJSC (Russia) создала программу менторинга для кадрового резерва всех уровней. «Мы предложили участникам выбрать ментора из руководства, в том числе высшего. После этого провели для них презентации — мини-тренинги, чтобы объяснить, в чем смысл ментора и что он дает и чем отличается от руководителя, что это планирование в отдаленной перспективе, — рассказывает Алина Рыженкова- директор компании SUN InBev, OJSC (Russia)  - Потом проинструктировали менторов: что они делать могут, а чего категорически не должны, например, решать конкретные бизнес-проблемы. На каждого ментора — 4-5 человек. Это бесплатная и действенная программа».

Участие в прибылях.

Наиболее  распространенной формой коллективного  поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях”  заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе  “участия в прибылях” премии начисляются  за достижение конкретных результатов  производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда  и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих  стабильную прибыль. Скорее всего - это  крупные фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В ходе работы мною были  сделаны следующие выводы:

Мотивация действительно повышает базовую  производительность труда,  высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше  работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Итак, чтобы сотрудники были хорошо мотивированы, а  фирма приносила  прибыль нужно следовать нескольким правилам:

1. Признать, что подчиненные могут быть  мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Можно  использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Научить  подчиненных измерять степень  успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят  за своей деятельностью, способны  замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

3. Отслеживать  уровень мотивации. В большинстве  организаций руководители не  имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если начать измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре можно ею управлять.

4. Узнать  у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

5. Спрашивать  сотрудников о результатах их  работы. Чем больше информации, тем  выше мотивация. Именно по этой  причине хороший руководитель  стремится сделать обмен данными  внутри организации более интенсивным. 

6. Объяснить  подчиненным принятую вами систему  вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их.

7. Усилить  взаимодействие. Во многих организациях  руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными.

8. Создать  банк идей. Что думают подчиненные?  У них могут быть хорошие  идеи, но большинство из сотрудников  уверены, что никому нет никакого  дела до их идей. Вместе с  тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

9. Мотивировать  знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности. Увлеченный  учебой человек обязательно вырастет  в должности и разовьет в себе дополнительные навыки.  

10. Награждать  отдельных людей за совокупный  вклад группы. В нашу эпоху  командной работы людям часто  кажется, что их индивидуальные  заслуги остаются неучтенными.  Компании с большей готовностью  признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Таким образом, следуя этим и многим другим правилам, можно создать успешную команду для осуществления общей профессиональной деятельности в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

1. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
4. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, -М.:Гардарика, 1998.
6. Журнал « Новости торговли» №8-9 (135)
7. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие / А.И.      Кравченко. – М.: Академический Проект, 2002.