Мотивация в управлении персоналом

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается  в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению  с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответствующего стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решений стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является ее оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим, она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится то, что данная форма направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может  проявляться по итогам квартала, полугодия  и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма  способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни. К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

В зависимости от степени  и характера конкретных условий  получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования.

Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме  обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания. [8, 12]

Обратимся к практической части нашего исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОАО «Вятич»

 

2.1. Общая характеристика  деятельности ОАО «Вятич»

В марте 1903 года саксен-мейнигенским подданным Карлом Августом Отто Шнейдером было основано в Вятке пивное предприятие. А уже 10 лет спустя завод выпускал не только 16 сортов пива, но и являлся официальным поставщиком дворов Его Величества Императора Всероссийского и Его Величества Герцога Саксен-Мейнингенского.

Вся история ОАО «Вятич» - это яркий пример того, как много  можно сделать, если инициативу и  профессионализм умножить на настоящий  талант пивоваров и грамотное  позиционирование в системе новых  экономических отношений.

За последние годы ОАО «Вятич» удалось сформировать прекрасный коллектив профессионалов и единомышленников, которому по плечу практически любые задачи в области пивоварения, выпуска кваса, напитков и минеральной воды.

Сегодня открытое акционерное общество «Вятич» - крупнейшее в Вятском крае предприятие, которое производит живое пиво по немецким технологиям. При этом увеличение объемов выпускаемой продукции неизменно сопровождает стабильно высокое качество. Так, в минувшем, 2009 году, компания произвела и реализовала более 4 миллионов декалитров (1 декалитр = 10 литров) пива – наивысший показатель за всю историю завода. Соответственно значительно выросли и налоговые платежи во все уровни бюджета.

Несмотря на статистические данные Росстата, согласно которым  производство пива в России в минувшем году сократилось более чем на 44%, ОАО «Вятич» продолжает увеличивать свои продажи, расширяя географию поставок пива.

Уже в первые месяцы 2010 года заключены договоры на поставку продукции завода в города Йошкар-Ола (Республика Марий Эл) и Глазов (Республика Удмуртия).

Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, организация развивается.

На сегодняшний день функционирует цех по производству пива и безалкогольных напитков, сеть пивных ресторанов и фирменных спорт-баров «ВятичСпорт» (причем не только в Кировской области), ООО Торговый Дом «Вятич». В ближайшем будущем с ростом потребительского спроса планируется расширение производства. Изначально в организации была сделана ставка на полное техническое оснащение ОАО «Вятич», на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. Стоит отметить что, правильным тактическим ходом стало внедрение с самого начала функционирования самых современных немецких технологий (HUPPMANN), основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило организации решить две основные задачи:

• добиться высокой эффективности производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком;
• использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий контроль на всех стадиях производства, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную, экологически чистую продукцию мирового уровня.

Сегодня ОАО «Вятич» единственной организацией своей отрасли и занимает достойный сегмент на областном рынке.

Во главе организации  ОАО «Вятич» стоит генеральный директор. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. ОАО «Вятич» обладает высоким техническим потенциалом. Для изготовления напитков используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству, было закуплено в Германии.

Благодаря наработанной клиентской базе и квалифицированным  менеджерам по продажам хорошо налажена структура сбыта продукции организации.

В предыдущем году у данной организации наблюдался рост производства. Наибольший прирост произошел по пиву, что обусловлено усовершенствованием технологии производства данного продукта, новым контрактам и повышением потребительского спроса на продукцию.

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню.

При постоянном улучшении  качества и внешнего вида продукции  и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции  «Вятича», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны других производителей пива и газированных напитков.

Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, минимизация издержек позволяют  наращивать показатели прибыльности предприятия  и вести реконструкцию и модернизацию производства на собственные средства.

Между тем, для дальнейшего  развития предприятия существенное значение имеет использование его  кадрового потенциала, повышение  эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива. [16]

 

2.2. Анализ системы  стимулирования персонала в ОАО  «Вятич»

В управлении персоналом ОАО «Вятич» применяются следующие группы методов:

• Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников  чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы (выпуск корпоративной газеты), обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой, вручение дипломов, грамот, памятных подарков (за высокие достижения в труде и повышение качества выпускаемой продукции, за личный вклад в развитие предприятия) и тому подобное.

Основной акцент в  системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. ОАО «Вятич» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников ОАО «Вятич»», утверждаемым приказом Генерального директора (Н.В. Курагина). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

ОАО «Вятич» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Данная организация  использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ОАО «Вятич» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются.

При оплате труда рабочих  применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам  работников ОАО «Вятич» установлены следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

• доплата за руководство бригадой;

• доплата за сверхурочную работу;

• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры  доплат устанавливаются администрацией ОАО «Вятич» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и других).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима в цехе.