Работники могут быть
полностью или частично лишены премии
в следующих случаях:
• неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей,
предусмотренных должностными или техническими
инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального
ущерба ОАО «Вятич» или нанесение вреда его деловой
репутации;
• нарушение технологической
дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники
безопасности и охраны труда, а также правил
противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного
режима на территории цеха.
Конкретный размер снижения
премии определяется Генеральным директором
ОАО «Вятич» и зависят от тяжести проступка
или характера производственного упущения,
а также их последствий.
Работники полностью
лишаются премии в следующих случаях:
• совершение прогула;
• появление на работе в
нетрезвом состоянии, а также в состоянии
наркотического или токсического опьянения;
• распитие спиртных напитков
на территории ОАО «Вятич»;
• совершения хищения имущества ОАО «Вятич».
Полное или частичное
лишение премии производится за тот
период, в котором было совершено
упущение по работе.
Проведенный анализ условий
оплаты труда и премирования показывает,
что размер заработной платы сотрудников
предприятия поставлен в зависимость от результатов
их трудовой деятельности. За каждое нарушение
трудовой дисциплины и технологии производства
к работнику применяется санкция в виде
лишения премии или ее части.
Таким образом, управление
персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных,
экономических и социально-психологических
методов управления. Основа системы стимулирования
персонала закладывается использованием
организационно-технических методов,
которые оптимизируют построение системы
управления эффективностью труда. Используемые
ОАО «Вятич» социально-психологические
методы эффективно осуществляют духовное
стимулирование, создавая благоприятный
психологический климат в коллективе
и чувство принадлежности к организации.
Установленный в организации стабильный
размер вознаграждения персонала предотвращает
увеличение текучести кадров и снижает
затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
[17]
2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного
труда в ОАО «Вятич»
В некоторые периоды функционирования
организации ощущается временный недостаток
трудовых ресурсов. Проблема осложняется
тем, то дополнительный набор кадров в
организации не возможен по причине оптимального
количества производственного персонала
в цехе.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда
работников ОАО «Вятич» так же являются
следующие аспекты:
- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность
и производительность.
- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
- Оперативным управлением некоторых подразделений
предприятия занимаются люди, не имеющие
специального образования для осуществления
данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования
персонала ОАО «Вятич» наиболее
явно проявляются в периоды максимального
спроса на продукцию данной организации.
В данные периоды коллектив организации
не может обеспечить выпуска продукции
в нужном объеме, так как руководству привлечь
сотрудников к сверхурочной работе на
добровольных началах не удается, а поиск
новых сотрудников для работы на непостоянной
основе не представляется рациональным.
Соответственно максимального запуска
возможных производственных мощностей
у ОАО «Вятич» не осуществляется. Эффективное
стимулирование заинтересованности персонала
в повышении результативности функционирования
организации возможно лишь при эффективной
корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся
экономической ситуацией должно
стать, прежде всего, увеличение заинтересованности
персонала в повышении результативности функционирования организации для
извлечения максимальной прибыли в периоды
значительного увеличения емкости рынка.
Для достижения нужного эффекта необходимо
изменить сложившуюся систему мотивации
персонала путем развития имеющихся и
внедрения новых форм морального и материального
стимулирования путем административных,
экономических и социально-психологических
методов управления.
Основные
рекомендации по улучшению мотивационного процесса:
предоставление максимума реалистичной
информации в процессе отбора персонала,
формирование реалистичных ожиданий,
постановка реальных целей, разделение
сложных целей на краткосрочные этапы,
активное использование дополнительных
навыков сотрудников, формирование организационной
культуры, развитие у сотрудников чувства
принадлежности к организации, поощрение
и оценка достижений сотрудников, развитие
системы управления карьерой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, мы рассмотрели
теоретические аспекты мотивации
профессиональной деятельности персонала
и в практической части работы
проанализировали систему мотивации труда конкретного
предприятия.
Подведем итог:
- Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
- Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
- Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
- Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера.
- Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
- Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и другие.
- Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
- Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника. [3]
Таким образом, мотивация как стратегия
преодоления кризиса труда основана на
долговременном воздействии на работника
в целях изменения по заданным параметрам
структуры ценностных ориентаций и интересов
работника, формирования соответствующего
мотивационного ядра и развития на этой
основе трудового потенциала.