Мотивация в западных теориях и отечественной практике

В итоге все перечисленное  уточняет понятие мотивации как  совокупности сил, побуждающих человека работать, затрачивая определенные усилия, определенные старания, работать добросовестно, с определенной степенью настойчивости  и в направлении достижения определенных целей.

Как было обозначено в начале данной главы, мотивацию  рассматривают с трех аспектов. Первый аспект, обозначенный как «что в  деятельности человека находится в  зависимости от мотивационного воздействия» был рассмотрен выше.

Следующий аспект теории мотивации о соотношении внутренних и внешних сил является мало разработанным. Суть данного аспекта состоит  в том, что на деятельность человека воздействуют не только мотивы, возникающие  непосредственно при взаимодействии человека и задачи, но и мотивы, побуждающие  человека к решению задач, вызванные  субъектом внешней среды. В первом случае мотивацию условно можно  назвать «внутренней», так как  мотивы порождает сам человек, при  столкновении с задачей. Примером «внутренней» мотивации является стремление к  достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание  бороться и т.п.

Примером второго  случая мотивации, условно названной  «внешней» могут служить процессы мотивирования, такие как величина зарплаты, распоряжения, правила поведения  и т.п.

Рассматривая по отдельности «внутреннюю» и «внешнюю»  мотивации нужно упомянуть о  том, что на самом деле четкого  разграничения между этими двумя  типами нет. Какие-либо мотивы в той  или иной ситуации могут быть порождены  именно внутренней мотивацией, или  наоборот внешней. Порою мотив порожден обеими системами мотивации. Но руководителю, для эффективного управления, необходимо знать о существовании различных  типов мотивации и опираться  именно не «внешний» тип, вместе с  этим обращая внимание на возникновение  «внутренней» мотивации.

Что касается третьего, последнего, аспекта явления мотивации, то существует такая точка зрения, заключающаяся в том, что однозначной  зависимости между мотивацией и  конечным результатом деятельности человека нет. Нередко случается, что  у человека, очень смотивированного на выполнение своей работы, результаты оказываются гораздо хуже, чем  у менее мотивированного работника. Отсутствие однозначной зависимости  между мотивацией и конечным результатом  деятельности можно объяснить тем, что на результат труда оказывает  влияние множество факторов, среди  которых квалификация, компетентность, удачливость, правильное понимание  задачи. Из отсутствия четкой взаимосвязи  между мотивацией и результатами труда вытекает серьезная управленческая проблема, сформулированная следующим  образом: как соотносить вознаграждение отдельного работника с результатами его труда? Если брать во внимание только конечный результат, то можно  демотивировать работника, прикладывающего  много усилий, но не достигшего желаемого  результата. В противном случае, вознаграждая работника в зависимости  от мотивации, не учитывая результатов  труда, есть опасение ухудшить результаты труда производительных, но менее  мотивированных работников.

В итоге понимаем, что решение данной проблемы может  быть принято в зависимости от ситуации. Каждый руководитель должен осознавать, что в его коллективе рассматриваемая проблема может  возникать, и решение ее не легко  и очевидно.

В продолжение следует  отметить, что не только данная управленческая проблема порождает трудности, но и  весь мотивационный процесс труден и неоднозначен. Ниже приводится условная модель процесса мотивации, с помощью  которой можно лучше разобраться  в данном процессе. Исходя из модели, процесс мотивации состоит из шести стадий, которые в реальной жизни не имеют четкого разграничения.

На первой стадии у человека возникают потребности, то есть человеку начинает чего-то не хватать. Потребности требуют своего устранения (как уже отмечалось выше), и человек  вынужден предпринимать какие-то шаги. Выделяют три вида потребностей:

Ø                 Физиологические

Ø                 Психологические

Ø                 Социальные

На второй стадии человек ищет пути устранения потребностей, причем есть варианты не только их удовлетворения, но и подавления и игнорирования.

На третьей стадии рассматривается определение целей  действия, то есть человек определяет средства, с помощью которых устранит потребность.

На четвертой стадии человек затрачивает определенные усилия для того, чтобы в конечном счете устранить потребность. Также  на этой стадии может произойти корректировка  целей, так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию.

На предпоследней, пятой, стадии человек получает вознаграждение за осуществление действия. Именно на этой стадии выясняется то, насколько  выполнение действий дало желаемый результат. Исходя из этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации  к действию.

На шестой, завершающей, стадии происходит устранение потребности. На этой стадии человек либо прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, либо продолжает искать пути устранения потребности.

К сожалению, знание логики мотивационного процесса не дает преимуществ в его управлении.

Существует ряд  факторов, значительно усложняющих  процесс практического развертывания  мотивации. Одним из факторов является неочевидность мотивов. То есть никогда  нельзя утверждать наверняка, какие  мотивы движут человеком. Следующим  фактором является изменчивость потребностей. Потребности могут меняться, так  как их всегда много и нередко  они бывают противоречивы. Из-за изменчивости потребностей характер меняет и весь мотивационный процесс. Отсюда следуют  изменения в повелении человека и непредвиденная реакция с его  стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, усложняющим  мотивационный процесс, является индивидуальность мотивационных структур. Разные люди обладают различным стремлением  к достижению результата, следовательно, вести они себя будут всегда по-разному.

В заключение данной главы еще раз отметим, что  процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. В мире существует большое количество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. Обычно их делят на две группы: первоначальные и современные. Современные теории представляют больший интерес для  изучения и делятся в свою очередь  на содержательные и процессуальные. Рассмотрению вышеуказанных теорий посвящены три следующие главы  работы.

Глава 2. Первоначальные теории мотивации 

В далекие времена  руководители неверно понимали поведение  людей, но несмотря на это, приемы, которыми они пользовались, в большинстве  случаев были очень эффективными. Так как эти приемы мотивации  применялись и «работали» многие столетия, они достаточно глубоко  укоренились в нашей культуре. По сей день встречаются руководители без специальной подготовки, на которых  сильное влияние оказывают далеко не современные концепции. В современных  организациях подчиненные гораздо  больше образованны и обеспечены, чем раньше, поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более  сложными для воздействия, если не понимать хотя бы элементарное в природе мотивации.

Тысячи лет назад, задолго до того, как понятие мотивация  стало широко употребляться в  лексиконе руководителей ,было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым известным  первым приемом был метод «кнута и пряника». В Библии, древних  преданиях, античных мифах описывается  много историй, в которых короли держат награду перед глазами  героя или заносят меч над  его головой. В роли «пряника»  предлагались сокровища или королевские  дочери. Но после множества «кнутов» такие «пряники» едва ли были съедобны. Повсеместно существовала такая  точка зрения, что люди будут благодарны за все, что позволило бы их семье  выжить.

В конце XIX века в  странах Запада экономические и  социальные условия сельских жителей  были настолько тяжелы, что фермеры  в огромном количестве приезжали  в города и выпрашивали как  милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на опасных  фабриках, где процветала антисанитария, за ничтожную плату.

Когда Адам Смит писал  свой труд «Исследование о природе  и причинах богатства народов» жизнь  простого человека была очень тяжелой. Поэтому на его концепцию «экономического  человека» большое влияние оказало  наблюдение жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей всеми  силами боролись за выживание, был понятен  вывод Смита о том, что человек  всегда, когда ему представится такая  возможность, будет стараться улучшить свое материальное положение.

В начале ХХ века увеличились  достижения технологии, в 1910 году возникает  «Школа научного управления», но, несмотря на это, жизнь трудящихся не улучшилась. В то время осознается глупость заработков на грани голода, тогда Тейлор предлагает более эффективную мотивацию  по типу «кнута и пряника», он вводит понятие «Достаточная дневная выработка» и предлагает оплачивать труд тех, кто  производил больше продукции, пропорционально  их вкладу. Успех по этому типу мотивации  был очень велик. Постепенно, благодаря  эффективности, с которой организации  начали применять достижения технологии и специализацию, жизнь средних  людей начала улучшаться. И чем  быстрее она улучшалась, тем лучше  руководители понимали, что простой  «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации  в психологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении психологические мотивы были известны давно, но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие  выводы из этого можно извлечь. Также  эта работа показала, что мотивация  по типу «кнута и пряника» является неидеальной. Нужно отметить, что  Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, обладающим верным пониманием научного управления и подготовкой в области  психологии. Мэйо приобрел себе хорошую  репутацию и известность в 1923-1924 годах в ходе эксперимента, проводившегося в Филадельфии на текстильной  фабрике. Президент фирмы обратился  к Мэйо и его сотрудникам, так  как имелись трудности на прядильном участке. Производительность труда  была очень низкой, а текучесть  кадров высокой. Материальные способы  стимулирования оказались неэффективными. Мэйо внимательно изучил условия  труда прядильщиков и установил, что у них в течение рабочего дня не было возможностей для общения  друг с другом, что труд их был  малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение  проблемы текучести кадров лежит  в изменении условий труда, а  не в увеличении вознаграждения за него. В качестве эксперимента с  разрешения администрации Мэйо установил  для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Результаты появились  немедленно. Текучесть кадров сразу  же снизилась, а выработка возросла. Данный эксперимент Мэйо укрепил  уверенность в том, что для  руководителей необходимо принимать  во внимание психологию работника.

Позже руководители осознали, что социальное взаимодействие, групповое поведение, словом - человеческие факторы значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Примерно в это  же время появляются теории «Х» и  «У», в основе которых лежит отношение  человека к труду. Теория «Х» была разработана Ф.Тейлором, дополнена  Д.МакГрегором, который добавил к  ней теорию «У». Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В общем, «Х», «У» и «Z» - совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разные уровни потребностей, следовательно, руководители должны применять различные стимулы  к труду.

Рассмотрим подробнее  теорию «Х». Суть данной теории заключается  в том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности. Согласно данной теории, человек имеет  унаследованную нелюбовь к работе и  стремится избегать ее всеми способами, поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации  является конвейерный. По причине нежелания  работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать  усилия для достижения целей организации. Данная теория предполагает, что средний  человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции  и желает находиться в безопасной ситуации. Также с точки зрения теории «Х», качество работы считается  низким, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории «Х» сочетаются черты  плохого российского и азиатского работника с задатками рабской  психологии. Исходя из этого главным  стимулом является принуждение, потом  – материальное поощрение.

Теория «У» противопоставлена  теории «Х». Она ориентирована совсем на другую группу людей. Теория «У»  базируется на том, что люди желают хорошо работать, в их мотивах преобладают  социальные потребности. По этой теории, физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе. Человек воспринимает работу как  источник удовлетворения или как  наказание в зависимости от условий  труда. Согласно теории «У», внешний  контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Интересен такой  момент: ответственность и обязательства  по отношению к целям организации  зависят от вознаграждения, получаемого  за результаты труда, причем самым значимым вознаграждением является то, которое  связано с удовлетворением потребности  в самовыражении. Обычный воспитанный  человек готов брать на себя ответственность  и даже стремится к этому. И  последнее: многим людям присуща  готовность использовать свои знания и опыт, однако не все обстоятельства используют интеллектуальный потенциал  человека. Модель по «У» отражает передовую, творческую часть общества. Следует  отметить, что стимулы побуждения человека к труду, согласно данной теории, располагаются в следующем порядке: