Мотивація персоналу

     • физиологические;

     • психологические;

     • социальные.

     Вторая  стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности  устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

     Третья  стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что  и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для  того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

     • что я должен получить, чтобы устранить  потребность;

     • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

     • в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

     • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

     Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает  усилия для того, чтобы осуществить  действия, которые в конечном счете  должны предоставить ему возможность  получения чего-то, чтобы устранить  потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

     Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

     Шестая  стадия — устранение потребности. В  зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также  от того, вызывает устранение потребности  ослабление или усиление мотивации  к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож-носги и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1). 

     Знание  логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» возможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для го, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности ска-гь о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотива-:онном процессе человека.

      Рис. 1. Схема мотивационного процесса

     Следующим важным фактором является изменчивость мотива-ционного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют ето. Однако сами потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

     Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

     Как видно, процесс мотивации очень  сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных  теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации.

     Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

     Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

     2. Методы мотивирования  персонала и их  практическая  значимость.

 
     

1. Методы  мотивирования.

     Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     (Взято  из «Наиболее эффективные методы  мотивации персонала» Ф.Н. Филина)

     В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

     В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной  мотивации работников:

     Мотивирование тогда приносит результаты, когда  подчиненные ощущают признание  своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

     Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем  прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

     Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

     Подкрепление  должно быть безотлагательным, что  выражается в незамедлительной и  справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний. 

     Сотрудников следует стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

     Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

     Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

     Типовыми  являются следующие стимулы:

• повышение в должности расширение полномочий,
• увеличение власти,
• предоставление доли экономического эффекта,
• признание,
• лучшее место за столом на совещании,
• устная благодарность руководителя в присутствии коллег,
• возможность прямого общения с высшим руководителем,
• материальная премия с указанием «за что»,
• страхование жизни и здоровья,
• оплата медицинских услуг,
• внеочередной оплачиваемый отпуск,
• гарантия сохранности рабочего места,
• ссуды с пониженной ставкой на обучение,
• приобретение жилья,
• оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

 

     Индивидуальный  пакет стимулов

     При этом у конкретного предприятия  не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного  работника.

     1. Наказание как средство мотивации  работников. В одних фирмах предпочитают  больше наказывать, в других —  больше поощрять, где-то нашли  действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в  первую очередь от целей воздействия.  Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

     Однако  практический опыт показывает, что  руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам  о злоупотреблениях своих сотрудников.

     Таким образом, наказание эффективно, когда  оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

     2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей — наиболее  распространенный тип мотивации.  Такие выплаты осуществляются  при соответствии работника некоторым  заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

     3. Выплаты к заработной плате  для стимулирования здорового  образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

     4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

     5. Социальная политика организации  — также важнейший инструмент  экономического стимулирования:

     Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

     Во-вторых, организации предоставляют своим  работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.