Мотивація в менеджментi пiдприэмств АПК

  Мотивація застосування тих чи інших форм приватизації залежить від рівня розвитку підприємства, ефективності його функціонування, стану матеріально-технічної бази та соціальної інфраструктури, психологічного клімату в колективі, наявності потенційних суттєвих власників, співвідношення сили формальних і неформальних лідерів. 

  У харчовій промисловості Житомирської області сформувався досить масштабний акціонерний сектор. Харчові підприємства з акціонерною формою власності мають вагомий вплив на забезпечення області, міст і районів продовольчими товарами. Найбільшу частку обсягу продукції в обласному виробництві мають ВАТ “Житомирський маслозавод” (5,3%), ЗАТ “Житомирські ласощі” (4,6%), ЗАТ “Бердичів-холод” (1,7%), ВАТ “Житомирхліб” (1,7%).

  Разом із розвитком акціонерних товариств  у харчовій промисловості Житомирської області зростає кількість дочірніх підприємств, найбільша частка яких зосереджена в маслосироробній і молочній підгалузях. Мотивацією розвитку дочірніх підприємств є їхня участь в акціонуванні і виробничих програмах материнських підприємств разом із збереженням юридичної самостійності.

  В удосконаленні системи соціально-виробничих відносин особливого значення набуває  підвищення ефективності мотивації  персоналу в менеджменті підприємств. Мотивація власністю – основна  передумова підвищення заінтересованості працівників у результатах своєї діяльності, участі у формуванні власності. Аналіз відповідей 1640 респондентів – працівників 14 реформованих харчових підприємств Житомирської області, свідчить про позитивне ставлення персоналу до зміни форми власності підприємств. Позитивні очікування працівників від зміни форми власності підприємств зводяться до: підвищення заробітної плати (79,7%), забезпечення соціальних гарантій (54%), можливості підвищити професійну майстерність (35,5%). Отримання дивідендів, як особистий мотиваційний пріоритет, визначила найменша кількість респондентів (33%), що свідчить про невпевненість працівників у такій формі отримання прибутків. Є підстави вважати, що поки персонал підприємств не відчуватиме особистої зацікавленості в отриманні дивідендів, мотиваційний ефект від володіння акціями (носіями дивідендів) залишиться низький.

  Після зміни форм власності в діяльності підприємств необхідно проводити  й організаційно-економічні зміни, адаптацію до нових умов господарювання. Реструктуризація – структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу і використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, фінансових, трудових, технології), яка полягає у створенні комплексу бізнес-одиниць на основі розподілу, об’єднання, ліквідації (передання) діючих і організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки у статутному капіталі або акцій сторонніх організацій.

  Проведені дослідження виявили високу мотивацію  в менеджменті харчових підприємств, що стосується удосконалення (зміни) організаційно-управлінської структури (ОУС). Гнучкість і мобільність ОУС – основні умови адаптації процесу управління до нових форм господарювання, що дозволяє уникнути подвійного підпорядкування і підвищити ефективність комунікацій. Особливістю ОУС реструктуризованих харчових підприємств виступає об’єднання бухгалтерської і економічної служб, створення маркетингових підрозділів і структур з контролю якості (рис. 2).

  Удосконалена  організаційно-управлінська структура відрізняється оптимальним взаємозв’язком шляхів передачі лінійних і функціональних повноважень у міжрівневих комунікаціях.

  У роботі проаналізовано мотиви виникнення  інтеграційних об’єднань виробників сільськогосподарської продукції і харчових переробних підприємств. Високий мотиваційний ефект зовнішньої реструктуризації забезпечується шляхом створення конгломератної організаційної структури інтеграційних об’єднань, яка   набуває форми, що найкраще вирішує конкретну ситуацію.

  Аналіз розвитку харчових підприємств Житомирської області проведено у ракурсі пошуку нових технологій ефективної мотивації в менеджменті. Групування харчових підприємств за ознаками

      лінійні зв’язки 

      функціональні зв’язки

Рис. 2. Типова схема організаційно-управлінської  структури харчового  підприємства  
після реструктуризації

підпорядкування і форми власності дало підстави виділити варіанти напрямів розвитку підгалузей харчової промисловості з урахуванням особливостей зовнішнього середовища. Вагома частина у виробництві продуктів харчування належить харчовим підприємствам, які знаходяться на самостійному балансі (табл. 2).

Т а  б л и ц я   2.

  Основні показники діяльності підприємств харчової промисловості у 2000 році

  Проведений  аналіз результатів діяльності харчових підприємств дозволив виділити галузеві пріоритети розвитку харчової промисловості, враховуючи особливості їхньої діяльності: маслосироробну і молочну, м’ясну, кондитерську, цукрову, спиртову, хлібобулочну підгалузі.

  В умовах переходу до ринкової економіки  особливого значення в менеджменті  підприємств набуває мотивація  маркетингової діяльності. Структура  системи агромаркетингу має слугувати  цілям реалізації продукції. Сьогодні відділи маркетингу діють на більшості харчових підприємств  Житомирської області. Основний напрям діяльності цих відділів – стимулювання збуту продукції. У сфері збуту визначаються кінцеві результати всіх зусиль підприємства, спрямованих на розвиток виробництва та отримання максимальних прибутків. Таку думку підтверджують респонденти –  керівники харчових підприємств різних рівнів, які доводять значимість збутової діяльності і встановлюють мотиваційні пріоритети ув’язки виробництва і збуту продукції в єдиний ланцюг (постійна завантаженість потужностей підприємства, підвищення ефективності виробництва, можливість залучення інвестицій, підвищення якості продукції, оновлення асортименту продукції).

  В дослідженні висвітлено досвід окремих  харчових підприємств, в менеджменті  яких виявлено мотиваційні пріоритети щодо підвищення ефективності маркетингу. При вивченні питань, пов’язаних із розробкою маркетингової стратегії, слід проводити аналіз кон’юнктури ринку продовольства, але, як вказують дослідження, тільки незначна кількість маркетологів харчових підприємств аналізує місткість ринку (ВАТ “Житомирський маслозавод”, ЗАТ “Житомирські ласощі”, ВАТ “Житомирхліб”). Основна причина такого становища – відсутність потрібної інформації.

  У розділі 3 “Основні напрями посилення мотивації в менеджменті харчових підприємств” проведено аналіз пріоритетів мотивації в менеджменті підприємств у взаємозв’язку із мотиваційними факторами зовнішнього середовища і викладено концепцію системної мотивації в менеджменті підприємств АПК.

  Соціальний  аспект на підприємстві займає центральне місце, бо саме в індивідуально-психологічних особливостях кожного працівника закладено безмежний енергетичний потенціал, спроможний активізувати діяльність у різних виробничих і невиробничих сферах. Механізм мотивації праці в менеджменті підприємств повинен забезпечувати, з одного боку, можливість задоволення за рахунок справедливої винагороди різноманітних потреб працівника, а з другого – одержання очікуваних результатів праці, успішного досягнення цілей організації.

  Дослідження взаємозв’язку виробничих стосунків  і виробничих відносин на підприємствах  АПК дозволяє зрозуміти механізм їхнього впливу на ефективність діяльності підприємства. Якщо виробничі відносини у сукупності з іншими факторами – основа виробництва, то виробничі стосунки – психологічна реакція працівників, “відповідь”  на мотиваційні фактори менеджменту підприємства.

  Основним  пріоритетом мотивації персоналу  в менеджменті харчових підприємств  виступає матеріальне стимулювання. Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної низки макро- і мікроекономічних чинників: рівня заробітної плати; наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості і результатів праці; диференціації заробітної плати на підприємстві й суспільстві; структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів.

  Нині  на реформованих підприємствах АПК  переважно застосовуються традиційні форми оплати праці: відрядна, погодинна, системи яких не зовсім достатньо стимулюють трудову активність. Сьогодні важливо, щоб у кожному окремому випадку оплата праці, прийнята в колективі, відповідала конкретним умовам господарювання, формам власності на майно і землю та сприяла подальшому розвитку виробництва. Діяльність працівників нових професій (брокерів, ділерів, маркетологів, рекламознавців) значною мірою визначає розмір прибутку підприємства, товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції. Традиційні системи оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їхню трудову активність, тому необхідно шукати нові підходи матеріальної мотивації в менеджменті підприємств.

  Розмір  заробітної плати кожного працівника повинен відповідати тому економічному ефекту, який підприємство досягає за його допомогою. Можна пропонувати й такі підходи до оплати праці, як комерційні винагороди, виплата бонусів, підвищення дистриб’ютерам відсотків від продажу, але головне – забезпечити виконання основних функцій заробітної плати – відтворювальної і стимулюючої.

  Прийняття управлінських рішень за невизначеності умов господарювання, загрози природних, виробничих, заготівельно-збутових, фінансових ризиків потребує інформаційного забезпечення. Дослідження вказали на низьку  інформаційну забезпеченість менеджменту харчових підприємств. Основні причини такого становища – нерозвиненість мережі інформаційного забезпечення АПК на державному рівні. Аналіз думок респондентів – керівників різного рівня харчових підприємств, вказує на відсутність сталого інформаційного забезпечення. Інформація часто не відповідає вимогам підприємницької діяльності, а керівники малих підприємств наголошують на неможливості її отримання. На сучасному етапі розвитку середовища агробізнесу ринкова та науково-технічна інформація в АПК перетворюється на інноваційний продукт. Тому необхідно поряд із розвитком державних інформаційних систем створювати інформаційний ринок.