Страны  с развитой рыночной экономикой накопили достаточно большой опыт организации  заработной платы и других форм мотивации  труда, которые могут представлять интерес для отечественных предприятий.

     В частности, в последние годы в  США, Франции и других странах  широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.

     Ее  смысл сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и  занимающие идентичные должности, благодаря  своим способностям, стажу, мотивам  и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение  в зарплате, что достигается с  помощью дифференциации в рамках разряда (или должности). В США  оценку заслуг ИТР проводят 80 % компаний, а работающих – примерно 50 %.

     Во  Франции индивидуализация зарплаты распределяется преимущественно на управляющих работников и специалистов. Как 

     показывает  опыт, наилучший эффект достигается  там, где надбавки к заработной плате  составляют не менее 1/7 от ее размера. Хотя это и не является общим правилом, однако, большинство французских  предприятий придерживается именно такой системы.

     Надо  учитывать, что ни одна из форм материального  стимулирования не является идеальной  – необходим широкий набор  методов. Так, на фирмах США в результате использования «Планов гибких социальных льгот и выплат» доходы работников в целом растут быстрее, чем оплата труда.

     Суть  их в следующем. На работника заводится специальный счет и резервируется определенная сумма денег для уплаты некоторого объема льгот (сам работник до уплаты подоходного налога может делать взносы на этот счет из заработка). «Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы. Зарубежные предприниматели, индивидуализируя оплату труда работников, избегают широкого применения многочисленных систем текущего премирования, предпочитая стабильный уровень заработков и индивидуальное премирование по итогам года из прибыли за трудовые достижения (участие в прибылях, бонусные выплаты). В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает). При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств [6,289]. 1) Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди не одинаково ценят (награждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

     2) Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

     3) Вознаграждение (как и нематериальные  стимулы) действенно лишь до  определенных пределов.

     4) Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

     Новой разновидностью оплаты труда является оплата на основе трудовых контрактов.

     Контракт  – это своего рода коммерческий договор между работодателем  и работником по поводу условий купли-продажи  и использования рабочей силы последнего.

     Контракт  позволяет индивидуализировать  условия трудовой деятельности с  учетом специфики выполняемой работы, особенности квалификации и личных деловых качеств работника.

     При краткосрочных контрактах (2-3 месяца) обычно производятся единовременные выплаты  за конечный результат. При заключении длительных контрактов на выполнение работ возможна их поэтапная оплата или ежемесячные авансовые выплаты. Стимулирующую роль играют содержащиеся в контрактах социальные гарантии.

     Помимо  законодательно установленных, в них  могут оговариваться и дополнительные социальные услуги, предоставляемые за счет средств предприятия (дополнительные выплаты к отпуску, по больничным листам, оплата транспортных средств, найма жилья и т.п.).

     Влияние на трудовую мотивацию оказывает  и предусмотренная в контракте  ответственность за невыполнение его  условий: от штрафов, снижения премий и  компенсации нанесенного ущерба – до расторжения контракта в  одностороннем порядке.

     Следует отметить, что в отличие от традиционного  трудового договора контрактная  система, предусматривающая необходимость  перезаключения контракта каждые 3-5 лет, стимулирует работника к большей трудовой отдаче.³

2.2 Социальный пакет

 

     Влияние этих стимулов на результаты труда  является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а  косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних социальных стрессов).

     В компаниях США наиболее широко используются формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Так как государство обычно заинтересовано в том, чтобы предприниматели брали на себя решение хотя бы части социальных проблем, то затраты средств, произведенные работодателем на социальный пакет, обычно позволяют получить значительные налоговые льготы

     В основном этим, а также тем, что  косвенно решается и проблема достижения социального согласия, объясняется  популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие  от заработной платы, здесь эффективны даже относительно небольшие затраты  средств.

     Эффективно  работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости  лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в  колледжах и университетах (при  успешной сдаче экзаменов), выплачивают  значительную часть пенсий по старости.

     В последнее время в странах  Западной Европы произошли существенные изменения в оплате наемного труда. Прежде всего, изменился механизм определения  уровня оплаты труда.

     При установлении новых ставок руководители фирмы стали чаще исходить из финансового  положения своего предприятия, а  не из условий коллективных договоров на других предприятиях отрасли, как это было в недавнем прошлом.

     В большинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда и подъемные. Оплата переезда к месту работы используется в США, Европе и особенно в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т. д.).

     Многие  фирмы и организации (например, МАГАТЭ) практикуют оплату найма жилья, особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, как  правило, частичная.

     Популярна оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы  повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В  большинстве крупных фирм они  входят в стандартный компенсационный  пакет.

     Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата машины. Машина с водителем — довольно распространенное явление в России, в США и Европе это явление крайне редкое из-за высокой стоимости труда.

     Практикуется  оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста  производительности.

     Важнейшими  стимулами стали и направления  социального страхования: медицинское; страхование жизни; пенсионное.

     Сейчас  трудно назвать области социальной жизнедеятельности, которые не охвачены страхованием. К сожалению, на российских предприятиях эта форма стимулирования только начинает развиваться, тогда  как в зарубежной практике она  имеет значительный удельный вес  в формах стимулирования.

     Еще один аспект стимулирования связан с  оплатой фирмой медицинских услуг  своим работникам. В настоящее  время в развитых странах от 40 до 60% этих расходов полностью оплачивает работодатель [1,317].

     В значительной части оплачиваются расходы  на эти цели и членов семей работников компаний. По усредненным данным, полностью  оплачиваются семейные медицинские  расходы 34% и частично — 66% занятых.

     При полной оплате расходов не устанавливаются  сроки продолжительности пребывания в больнице, нет ограничений также  на размеры оплаты расходов пациентов  фирмой. Единственное требование к  работнику — это разумные пределы  расходов.

     Для 42% работников фирма осуществляет финансирование расходов на медицинскую помощь и  после выхода на пенсию, в том  числе для 33% занятых — вне  зависимости от возраста.

     Поскольку расходы на медицинскую помощь в  развитых странах в общей сумме  расходов семьи составляют значительную долю (в различные периоды от 10 до 60%), то естественно, персонал предприятий  положительно реагирует на участие  фирм в этих расходах.

     Во  многих случаях это оказывается  более важным, чем уровень зарплаты, содержание и интенсивность труда, возможности профессионального  роста и т. п., поэтому фирмы  охотно включают эти расходы в  свои бюджеты с целью снижения текучести и регулирования возрастной и квалифицированной структуры  рабочей силы.⁴

 

      3. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

 

     В современных условиях научно-технической  революции роль человека принципиально  меняется. Человек стал главным ресурсом, от которого зависит эффективность  организации и ее успех. Поэтому  центральной задачей менеджмента  на современном предприятии является эффективное использование и  наращивание этого ключевого  ресурса, т.е. непрерывное развитие персонала.

     Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой  эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

     Крупные фирмы, инвестируют значительные средства в развитие персонала (до 10% фонда  заработной платы), ибо результатом  развития является повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение  морально-психологического климата.

     Сами  сотрудники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

     Возрастающее  значение профессионального обучения, расширение потребности в нем  привели к тому, что ведущие  компании взяли на себя заботу о  квалификации своих сотрудников, и  это стало в настоящее время  одной из функций по управлению персоналом.

     Темпы развития технологий в современном  мире чрезвычайно высоки. Например, в наукоемких отраслях (связь, производство компьютерной техники) существенное накопление знаний происходит в среднем каждые полгода.

     Таким образом, ключевые работники должны проходить повышение квалификации не реже двух раз в году с тем, чтобы хорошо ориентироваться в  инновациях и своевременно на них  реагировать, внедряя их у себя в  организациях.

     Чтобы достичь эффективной организации  процесса повышения квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относятся:

     • скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности — для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям;

     • финансовые возможности организации — для выбора инструмента повышения квалификации;

     • уровень текучести кадров — для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто;

     • общий уровень подготовленности сотрудников — для выявления степени отставания от общерыночных показателей;

     • ближайшие планы в развитии организации — для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.

     Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы развития персонала. Не меньшее значение придается возможности  развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию  своих способностей, к материальному  благополучию. Речь идет о деловой  карьере сотрудника и управлении этим процессом. Планирование карьеры  в организации основывается, как  правило, на мотивах продвижения  по служебной лестнице и становится долгосрочной программой перемещения  сотрудников по горизонтали и  вертикали. В результате это также  является положительным мотивационным  фактором, так как сотрудник получает стимул к профессиональному росту, видит перспективу, уверенно планирует собственную жизнь, целенаправленно готовится к будущей работе.