4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 

     Современные рыночная ситуация характеризуется  такими процессами, которые выдвигают  особые требования к менеджменту. Рынок  стал более динамичным и плохо прогнозируемым. Рыночные условия требуют от организации для ее выживания следующих качеств:

     - творчества — сделать то, до чего другие компании еще не додумались,

     - быстроты — сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие,

     - изменений - уметь перестраиваться в соответствии с изменениями ситуации на рынке,

     - качества — предложить потребителю более качественный продукт (услугу), чем конкуренты, или такой продукт (услугу), потребность в которой потребитель даже не может пока осознать.

     Эти изменения обуславливают совсем другие требования к менеджменту.

     Рассмотрим компоненты современного менеджмента последовательно.

     Традиционное  планирование в классическом менеджменте сводится, во-первых, к рациональной постановке целей, во-вторых, анализу существующей ситуации, а именно собственных ресурсов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внешней среды (шансов и рисков), в-третьих, установлению соответствия между первыми и вторыми, в-четвертых, разработке дедуктивным путем дерева целей и задач организации, в-пятых, в бюджетировании действий, направленных на достижение этих промежуточных целей.

     Иначе говоря, планирование - это выработка  решения, ориентированного на цели.

     На  этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и  конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов.

      Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:

      - они должны оказывать непосредственное  и решающее влияние на результат  всей деятельности фирмы,

      - иметь достаточно широкий характер,

      - занимать значительную часть  времени менеджера,

      - их должно быть не более  4 - 6,

      - они должны включать по меньшей  мере 80% всего, что ожидается от  этого лица,

      - они должны приводить к целям  фирмы.

      Ключевые  результаты и цели отдельных лиц  окончательно утверждаются в ходе совещания  руководителя с подчиненными, где  определяются и методы оценки результатов.

     Картина действий конкретных лиц и календарь  распределения их времени может  служить моделью их деятельности на плановый период.

     В отличие от этого в современном менеджменте четко констатируется невозможность точного и строгого прогнозирования воздействия факторов внешней среды.

     Поэтому в современном стратегическом управлении бизнес-планирование уступает выбору направления организационных изменений (vision). Выбор направления есть видение ситуации не в терминах "целей", а в терминах "результатов".

     Целью видения как метода стратегического  планирования является не формулирование конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся формированию качеств организации, позволяющей ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п.

     1.  По своей технологии видение состоит из следующих шагов: во-первых, формирования "образа будущего" организации безотносительно к современным тенденциям, проблемам и возможностям, во-вторых, на основании этого "образа будущего" оценивается настоящее, т.е. сравнивается то, что есть с тем, что хотим, и то, что есть с тем, чего не хотим, в-третьих, определяется вектор развития, в-четвертых, определяются конкретные действия организационных изменений, которые нужно сделать для того, чтобы двигаться в направлении "будущего".

     Сегодня четко осознается, что стратегические преимущества организации связаны  не столько оригинальностью идей и точностью прогнозирования, сколько с уникальной комбинацией ее действий и качеств.

     Традиционное  планирование требует много времени и затрат. Между тем, в современных условиях точность и эффективность долгосрочного планирования и прогнозирования вызывает сомнение, а строгое бюджетирование в рамках больших организаций становится не условием экономии, а тормозом в эффективном оперировании капиталом организации.

     Поэтому в новой науке об управлении четко констатируется, что операционная эффективность не является стратегией. В отличие от этих традиционных методов менеджмента выбор направления становится не только методом стратегического планирования, но и элементом текущего управления всеми ресурсами организации: менеджерскими, психологическими, финансовыми, человеческими и материальными.⁵

 

      5. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

 

     После второй мировой войны в бизнес-среде  возобладала иерархическая структура. Возможно, как объясняют некоторые  ученые, потому, что поколение, прошедшее  через войну и привыкшее к  армейской дисциплине, стало применять  приобретенные командно-административные навыки управления и мирное время  на предприятиях.

     Теперь  положение меняется. Мир постепенно входит в так называемую «постиндустриальную» эпоху - царство знаний и интеллекта, а также сектора услуг.

     Одновременно  с этим протекает другой процесс - появление большого количества небольших  успешных компаний, эффективнее справляющихся  с проблемами на местах. Дело в том, что современная тенденция на мировом рынке направлена к возрастанию  роли национальных традиций.

     Другими словами, необходимо глобально планировать, выстраивать стратегию, создавать  продукцию, но локально принимать решения  о количестве, дизайне, ассортименте товара. И так во многих отраслях экономики. Возникает новая парадигма  ведения бизнеса, основанная на передаче большей свободы подразделениям, делегирования ответственности  дистрибьюторам, на развитии франчайзинга и так далее. Такая организационная  структура ведения бизнеса в  новых условиях оказывается гораздо  эффективней. Можно только гадать, какие  организационные формы будут  возобладать в XXI-м веке. Но уже  сегодня заметны некоторые тенденции.

     Так, с достаточной долей уверенности  можно сказать, что постепенно находит  признание принцип делегирования  ответственности, разделения функций  и придания подразделениям большей  самостоятельности. Предполагается, что  в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления  функциональных и штабных органов.

     Можно с уверенностью констатировать, что  постепенно находит признание принцип  разнообразия. Конечно единой, шаблонной  модели развития организации в будущем  не существует. Но все-таки основные направления  можно проследить. И их, как показывает практика, два: горизонтальные корпорации и сетевые компании. Очень важно  отметить, что в XXI столетии, по мнению ученых, изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход  от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации".

     В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая  функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются  многочисленными горизонтальными  связями на различных уровнях  иерархии.

     Изменятся не только сами компании, став организациями "без внутренних перегородок", компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между  компаниями, что повлечет возникновение  компаний "без границ", сетей  компаний.

     Если  говорить о горизонтальной корпорации, то ее структура будет формироваться  вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости  от функционального разделения труда. Предполагается, что в будущем  станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и  штабных органов.

     Вторым  видом компании будущего является сетевая  организация. Сетевые организации получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

     К началу нового века использование сетевых  принципов организации компаний становится в западных странах ведущим  направлением в менеджменте. Это  обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.

     При создании компании-сети предприятие  разбивается для более гибкого  выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении  центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность всех членов.

     Разновидностью  сетевой организации выступит оболочечная  компания - то есть компания, которая  часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции  передает на контрактной основе сторонним  подрядчикам, а сама сосредоточивается  на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько  производить, как и кому реализовывать.

     К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.

     Привлекательность сетевых структур объясняется очень  высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены  двумя факторами - компетентностью  и эффективностью организационной  сети.

     По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Насколько удачными окажутся новые организационные формы, покажет время.⁶

 

      6. СОЦИАЛЬНАЯ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ

 

     Основой современной деловой этики, ее обязательной составляющей выступает социальная ответственность фирмы и руководителя.

     Выполняя  управленческую работу, решая задачи экономического, правового, технологического, социально-психологического, воспитательного  характера, руководитель несет ответственность  за свою работу и работу подчиненных.

     Ответственность — это обязательства выполнять  задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Социальная ответственность  выходит за пределы определяемых законом требований и предполагает добровольный отклик на социальные проблемы в соответствии с социальными  нормами, ценностями, моральными обязанностями.

     Социальная  ответственность связана с выполнением  общих правил, которые усваиваются  человеком. Эти правила формируются  постепенно, начиная с детства  и постепенно из внешних требований становятся внутренними, психологическими.

     В организации руководитель является основным носителем социально-ответственного поведения и выполняет различные  социальные роли:

     • устанавливает смыслы меняющихся в  коллективе процессов;

     • способствует развитию отношений между  членами группы;

     • направляет действия подчиненных с  тем, чтобы избежать лишней напряженности  внутри группы;

     • демонстрирует социально-ответственное  поведение как один из членов группы, а также активность и широкий  спектр умений, навыков.