Новые подходы к обучению менеджеров по персоналу

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Знания, умения и навыки сотрудников — это  конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.  Задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала  для большинства российских организаций  в настоящее время приобретает  особое значение. Это связано с  тем, что работа в условиях рынка  предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение  долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности  и проведение организационных изменений  требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Все больше организаций  проводит широкомасштабное обучение персонала  разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Актуальность  темы обусловлена тем,  что качественные изменения в структуре экономики  современны обществ радикально меняют закономерности, принципы и механизмы  систем управления человеческими ресурсами в деловых организациях. Вместе с этим меняются потребности бизнеса корпоративном обучении своего менеджмента и персонала. Экономика, основанная на знаниях, приходящая на смену традиционной экономике, требует создания адекватных систем корпоративного образования. Немаловажным фактором актуальности темы является профессиональная карьера менеджеров как ведущая сфера мотивации. Если обучение нацелено на будущее, а не аккумулирует лишь знания из прошлого, то оно соответствует мотивации управленцев. В этом отношении именно корпоративное обучение можно назвать нацеленным на будущее, поскольку персонал привлекается к разработке и реализации новых проектов компании.

Исходя из актуальности темы исследования, целью курсовой работы является теоретическое изучение должностных обязанностей и профессиональных качеств менеджеров по персоналу, выявление преимуществ новых подходов к обучению менеджеров по персоналу, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.

Объектом исследования выступает компания ОАО «МТС».

Предмет анализа  – подходы к обучению менеджеров по персоналу в  ОАО «МТС».

Цель предусматривает  решение задач:

1. Определить роль менеджера в управлении персоналом. 
2. Рассмотреть процесс обучения менеджеров по персоналу.
3. Провести анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу на примере ОАО «МТС».
4. Предложить пути совершенствования новых методов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС».

Этапы решения  поставленных задач. 
Первый этап -   теоретическое изучение должностных обязанностей и профессиональных качеств менеджеров по персоналу.

Второй этап - анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу на примере ОАО «МТС».

Третий этап – предложение путей совершенствования  новых методов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС».

  В данной  работе проводится анализ новых  подходов обучения менеджеров  по персоналу на примере ОАО  «МТС».

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные профессиональные  роли менеджера по персоналу

   1.1 Функции  менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции, рисунок 1.1.

 

 

Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами.

«Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа» [14, c. 123].

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и  программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда.

Перед тем как  начать процесс набора, менеджеру  нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может  быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

1.2 Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом  обучения руководящих кадров нужно  проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда  разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

«К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе» [2,c . 102].

Во многих фирмах разрабатываются программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, так как это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

Формирование  кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рисунок 1.2).  

 

 

Рис. 1.2 Взаимосвязь  кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в  рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

«Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине» [3, c. 97].

Существуют и другие классификации  кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва –  потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва – требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

«Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

- молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку» [1, c. 266].

Наиболее весомыми факторами и  критериями, подлежащими учету при  формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда;

- профессионализм и компетентность;

- личностные качества и потенциальные  возможности;

На стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств  кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну  должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под  руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на  своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на  курсах в зависимости от планируемой  должности.

1.3 Роль менеджера  в управлении персоналом

 

 Любая организация – это  совокупность стабильных социальных  групп. Формирование этих групп  осуществляется как на основе  структурных и функциональных  особенностей организации, так  и на основе общности черт  и интересов индивидов, которые  собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как  созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой  динамикой. Групповая динамика –  это очень сложный и многоплановый  процесс развития группы, изменения  взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. «Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач» [10, c. 120].