Новые подходы к обучению менеджеров по персоналу

Процессы групповой динамики закономерны  для любой группы и организации  вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва недовольства.
3. Стадия выработки групповых норм.
4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что  им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

«Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

- обеспечить  лидерство;

- прояснить  групповые цели и задачи, роли  членов группы, условия;

- обеспечить  положительное и отрицательное  подкрепление;

- обеспечить  неформальную коммуникацию, обмен  информацией» [12, c. 104].

Стадия взрыва недовольства  является обязательным элементом группового развития. Степень  недовольства и продолжительность  этой стадии могут варьироваться. Процесс  обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные  представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о  характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение  и деятельность по установлению целей  и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой  опыт работы позволяет менеджеру  заметить различия подчиненных в  проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных,  ориентированных на цель;

- подчиненных,  ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго  типа предпочитает получить от управленческого  лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип  подчиненного требует от менеджера  специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер  по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе  группы будут представители обоих  типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой  работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ новых подходов обучения менеджеров по персоналу в ОАО «МТС»

2.1 Корпоративное  обучение и развитие менеджеров  по персоналу в ОАО «МТС»

ОАО «МТС» является крупнейшим оператором мобильной связи  в России и странах СНГ и  входит в десятку крупнейших сотовых  операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане. Компания «Мобильные ТелеСистемы» входит в число крупнейших корпораций страны.

Миссия ОАО «МТС»: «Дать клиентам возможность получать от жизни больше».

Кадровая  и социальная политика компании. ОАО «МТС» предоставляет:

1. Достойный уровень компенсации, соответствующий навыкам и квалификации;
2. Возможность решать интересные профессиональные задачи и развиваться;
3. Гарантию соблюдения высоких стандартов этики бизнеса и делового общения.
4. ОАО «МТС» — большая компания, которая заинтересована в профессиональном развитии своих сотрудников и имеет широкие возможности для обучения персонала.

Кадровая  политика ОАО «МТС» ориентирована, в первую очередь, на продвижение  достойных внутренних кандидатов. 

Необходимость в оценке персонала возникает  в организации при решении  самых разных задач. Наиболее типичные из них: выявление долгосрочного и оперативного кадрового резерва компании, привлечение новых сотрудников на ключевые позиции, решение вопроса о кадровых перемещениях, оценка потенциала сотрудников в рамках регулярной системы аттестации, оптимизация численности сотрудников.

Способы оценки сотрудников в компании МТС:

1. Бонусный план:

Для каждого  подразделения в компании разработана  конкретная система показателей с четкими цифровыми выражениями, которые отражают эффективность сотрудника на своем рабочем месте. Эти показатели являются величинами конкретными и выражаются в числах, поэтому они оцениваются в зависимости от подразделения ежемесячно или ежеквартально.

2. Аттестация:  

Ежегодно в  компании сотрудники проходят аттестацию профессиональных знаний;

3. Оценка по компетенциям:

Стратегическое  управление персоналом требует понимания  того, какие люди — какие их навыки, качества и установки — необходимы компании для ее успешного развития. Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения. В компании оценка по компетенциям разделяется на три типа: Корпоративные компетенции: Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании. Определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании. Описывают личностные установки и мотивацию сотрудника. Менеджерские компетенции: Определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские обязанности. Описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя Функциональные компетенции: Определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной функции. Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции

По итогам такой оценки планируется наиболее оптимальная  программа для развития сотрудника.

4. 360 градусов: сбор информации о себе, как о руководителе. Этот метод оценки введен с 2009 года.

В компании существует материальная и нематериальная мотивация сотрудников:

1) нематериальная - это  обучение, развитие, карьерный рост, награждение почетной грамотой, благодарностью; корпоративные мероприятия.

2) материальная - ежегодное  повышение з/п, выплата бонусов  по итогам работы,  награждение  ценными подарками. 

 

Обучение и развитие персонала.

 

Функционирует система  обучения построенная на:

- централизованном обучении  менеджеров и КР (кадровый резерв);

- самообразование сотрудников  посредством дистанционного обучения;

- по запросу руководителей  формируются массовые внутренние  программы для обучения сотрудников. 

 

В обязанности  менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление  с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (совместно с руководителем).

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

6. Введение в  коллектив, представление сотрудников  (совместное с руководителем).

Коучинг.

 

С 2009 года в компании внедряется коучинг. Первые шаги - это наблюдение за реальной работой руководителя, например ежегодная оценка персонала. Логистика коучинга строится по принципу участия HR специалиста как минимум на 1 встрече "руководитель-подчиненный". По итогам дается обратная связь руководителя, делается акцент на плюсы  и минусы.

 

Политика управления карьерой.

 

Компания МТС  заинтересована в целеустремленных работниках, которые будут эффективны на ключевых позициях, смогут принимать  активное участие в достижении поставленных бизнес-задач.  
У каждого сотрудника нашей Компании есть возможность управлять карьерой и планировать свое развитие. Для планирования развития в МТС важно понимать принципы формирования карьерных продвижений в Компании. Политика описывает систему Карьерных лестниц, которые представляют собой потенциальные карьерные пути между уровнями организации, регионами и макро-регионами.  
 Карьерные лестницы/карты построены по функциональному признаку, при этом выделяются типичные и предпочтительные карьерные пути (выделены красными стрелками). Основным критерием принятия решения о продвижении является эффективность и результативность деятельности, а также наличие необходимых компетенций и опыта работы на предыдущих карьерных позициях.