Введение 

      
 
       Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

     В краткосрочной перспективе успех  фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  оборонительной стратегии. 

     Сущность  оборонительной стратегии состоит  в частичных непринципиальных изменениях, позволяющих усовершенствовать  ранее освоенные продукты, технологические  процессы, рынки. Инновации рассматривают  как форму вынужденной ответной реакции на изменения внешней  среды, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

     Защитная  стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок  с аналогичной или новой продукцией. В зависимости oт рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

     - создание на рынке данной продукции  условий, не приемлемых для  конкурентов и способствующих  их отказу от дальнейшей борьбы;

     - переориентация собственного производства  на выпуск конкурентоспособной  продукции при сохранении или  минимальном сокращении ранее  завоеванных позиций.

     Основным  фактором успеха защитой стратегии  считается время. Все предполагаемые мероприятия должны проводиться  в достаточно короткие сроки, поэтому  производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение для того, чтобы  достигнуть ожидаемого результата.

     Стратегия инновационной имитации подразумевает, что производитель, предполагая  успех новшеств конкурентов, их копирует. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимые производственную и ресурсную базы, что обеспечивает массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, освоенных основным разработчиком.

     Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут  меньше затрат на НИОКР (научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы) и меньше рискуют. Однако вероятность  получения высокой прибыли снижается, поскольку издержки производства больше, чем у разработчика, доля рынка  относительно невелика, а потребители  имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. В связи с этим достаточно часто такая продукция  выпускается в странах «третьего мира», создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.

     Стратегия инновационной имитации предусматривает  использование приемов агрессивной  маркетинговой политики, позволяющей  производителю закрепиться на свободном  сегменте рынка.

     Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды  и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов  выхода на рынок новшества, предлагаемого  небольшим предприятием, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие предприятия также  выбирают данную стратегию, если у них  имеется достаточно устойчивая ресурсная  база, но есть проблемы с НИОКР; они  рассматривают выжидание как  наиболее реальную возможность проникновения  на интересующий их рынок.

     Стратегия выжидания близка к стратегии  инновационной имитации, поскольку  в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем издержек. Но если при имитационной стратегии производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными главным предприятием, то при стратегии выжидания он стремится превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против предприятия-разработчика. Таким образом, стратегия выжидания может быть как краткосрочной, так и достаточно продолжительной.

     Для того, чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные системы отбора информации о передовых предприятиях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т.д.

     Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области  производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных предприятий. Особенность  этих заказов или проектов состоит  в том, что предусматриваемые  работы охватывают в основном этапы  промышленной разработки и сбыта  новшества, тогда как весь объем  НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия-заказчика. Предприятия  и организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные этапы инновационного цикла.

     Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

     Все виды стратегий в отношении ранее  освоенной и совершенствуемой продукции  можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой – дифференциацию выпускаемой  продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Цель оборонительной стратегии

     Цель  оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

     Оборонительная  стратегия позволяет с максимальной эффективностью использовать достигнутый  производственно-экономический потенциал  предприятия и применяется чаще всего для противодействия конкурентам, стремящимся внедриться на данный рынок  с аналогичной или новой продукцией. Она наиболее приемлема на этапе  зрелости. Основными стратегическими  целями, характерными для оборонительной стратегии являются: поддержание  «критической массы инвестиций», широкая  диверсификация форм реального и  финансового инвестирования; обеспечение  средней нормы инвестиционного  дохода; развитие реальных инвестиций, преследующих внеэкономические цели. Широкое применение оборонительных стратегий обусловлено тем, что  их использование позволяет фирмам получать достаточную норму и  массу прибыли, не подвергая инвестиционные вложения значительному риску.

     Цель  оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Эта стратегия реализуется с относительно низкой степенью риска, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, при этом существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого обороняющимся.

     Зависимая стратегия наиболее характерна для  средних и малых предприятий, взаимодействующих с крупными компаниями, поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего  их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате экономятся средства на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Вместе с тем малое предприятие может существенно пострадать из-за возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные виды оборонительных стратегий

 

     На  этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В последнее время для описания вариантов оборонительных действий компании, стремящейся сохранить лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ военных стратегов.

     Лучшая  оборона - наступление 

     Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются  испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является нападение.

     В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам закатить «плацдарм» на новом рынке товаров.

     Обычно  стратегическую оборону в форме  наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает с внедрением маркетинговых и технологических инноваций.  

Умение  занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать  как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом  на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять  только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Существует немало поучительных историй  о том, как компании впадали в  обманчивое чувство незыблемости собственных  рыночных позиций и оставались полностью  открытыми для агрессивных претендентов на лидерство. Таким фирмам следует  помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развернуться и ответить на агрессивные маркетинговые  шаги конкурентов.

Выделяют  следующие виды оборонительной стратегии:

     Отражение  атаки 

     Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего - в его самое уязвимое место. Например, когда британская авиакомпания Laker Airways повела атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась, пока «зарвавшийся» конкурент возьмет крупный кредит в американских долларах. Когда курс доллара относительно остальных валют вырос (соответственно увеличились и основной долг, и процентные платежи Laker), British Airways резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.