Оборонительные стратегии

     Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов. Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой миопии». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.  

     Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Защита флангов - эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки линии фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления». На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый товар другой фирмы по более низкой цене, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линии фронта.  

     Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. В то время как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьезно угрожает вашей компании. Например, когда стало известно, что японские фирмы планируют поставки в Европу стальных подшипников, лидер отрасли шведская компания SKF снизила цены на атакуемые позиции своего ассортимента на 40%. Данная стратегия позволила компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли значительно снизились.

     Иногда  лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных  превентивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить цены на свою продукцию, в случае появления на рынке нового конкурента, он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции.

     Например, когда группа ведущих европейских  супермаркетов предложила выпускать  тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, на что компания Coca - Cola заявила, что в этом случае она на 20 % снизит отпускные и агрессоры не решились вступать в конфликт с таким гигантом.  

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

     Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей. Например, компания ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как «украшение интерьеров». При этом чтобы добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, она поставила целью развитие не только производства красок, но и соперничающих с ними материалов. Суть этого маневра заключалась в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов ICI.  

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия. 
 

     Вынужденное сокращение

     Иногда  лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все  свои товары, и в этом случае он может  принять решение отказаться от обороны  отдельных позиций, сконцентрировав  ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

     Многие  фирмы действительно «переборщили»  с разнообразием содержимого портфелей. С другой стороны, отказ от борьбы на отдельных сегментах предоставляет конкурентам благоприятную возможность для захвата плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на основные рынки компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.

      На  конкурентных рынках все фирмы могут  быть объектами атаки со стороны  соперников. Атаки могут проводиться  как со стороны новичков, так и  стороны уже действующих фирм. Цель оборонительной стратегии состоит  в снижении риска быть атакованным  или перенести атаку с наименьшими  потерями. Хотя оборонительная стратегия  не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать  оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять конкурентное преимущество.

      Существует  несколько путей защиты конкурентного  преимущества. Один из них помещать конкурентам начать частные действия. Этот подход предусматривает следующие  основные шаги:

      1) Расширение номенклатуры продукции  для того, чтобы заполнить свободные  рыночные ниши;

      2) разработка моделей и сортов  изделий, которые конкуренты уже  имеют или могут иметь;

      3) предложение моделей, близких  к продукции конкурентов по  более низким ценам;

      4) подписание с дилерам и дистрибьюторами договоров, чтобы аттеснить конкурентов от их сети распределения;

      5) гарантирование дилерам и дистрибьютором  ощутимых скидок, чтобы помешать  им вступать в контакт с другими поставщиками;

      6) предложение бесплатного или  по низкой цене обучения потребителей;

      7) осуществление мер по сохранению  спроса покупателей на свою  продукцию;

      8) увеличение объемов продаж в  кредит;

      9) сокращение времени поставки  запчастей;

      10) патентование альтернативных технологий;

      11) защита собственных ноу-хау;

      12) подписание эксклюзивных контрактов  с лучшими поставщиками;

      13) приобретение сырья в больших  объемах, чтобы не допустить  к ним конкурентов;

      14) отказ от поставщиков, которые  работают с конкурентами;

      15) постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

      Второй  подход оборонительной стратегии состоит  в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без  ответа и компания готова к атаке.

      Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке  снизить прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к  наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы чрезмерно высока, это служит приманкой для других и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации компания может защищаться с помощью учетных механизмов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

Применение  оборонительных стратегий позволяет  фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии  предполагают отставание от лидеров  во времени выхода на рынок с новым  продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначально  крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также  направлены на поиск предприятиями  своих ниш на рынке и предусматривают  совершенствование товаров и  изделий в соответствии с интересами группы потребителей.

Эффективная стратегия для фирм, не имеющих  собственного разработанного продукта, связана с применением лицензионной (имитационной) стратегии. Фирма может  успешно действовать на рынке, приобретая новые технологии и новые продукты за счет покупки лицензий.

Успешная  реализация стратегии основана на решении  организационных вопросов, прежде всего  степени обособленности инновационной  деятельности. Здесь возможны различные  формы организации: резервации, научные  лаборатории, инкубаторы, проектные  группы и т. д.

 Инновации являются основным фактором не только экономического роста фирм, но и их устойчивого социально-экономического развития, а в конечном счете, повышения уровня жизни сотрудников. Для современных коммерческих фирм инновации являются процессом создания, распространения и использования новшеств с целью удовлетворения возрастающих потребностей экономики и общества. Инновации следует рассматривать в более широком смысле, подчеркивая не только прямой потребительский, но и социально-экономический эффект от их внедрения. 
В высокотехнологичных отраслях, каким сейчас является производство одежды, научные предложения и общественные потребности конкретизируются в форме инновационной идеи только после проведения соответствующих маркетинговых исследований для оценки реакции потенциальных рынков на новый продукт. Разработка и внедрение абсолютно новых технологий и продуктов происходят в условиях, когда неудовлетворенные потребности общества относительно этого нового продукта еще остаются размытыми и неясными. И только после разработки инновационного продукта и его грамотного позиционирования на рынке общественная потребность со временем структурируется и становится явной. Поэтому реализация инновационных стратегий сопряжена с риском. Современный мировой рынок одежды, где работает компания «Сирокко М» имеет сугубо специфические риски, такие, как риск несоответствия технологии и времени, риск успешности научных разработок, риск технологической неадекватности, риск незащищенности информационных систем и пр.

 В России формирование и реализация инновационных стратегий сдерживается невысокими темпами развития рынка и конкуренцией со стороны дешевых азиатских производителей. Первоначальным шагом для достижения ощутимых результатов в формировании и реализации инновационной стратегии «Сирокко М» должно стать преобразование интеллектуального капитала в активы компаний. Будучи превращенным в рыночный товар, интеллектуальный капитал способен увеличить конкурентоспособность компании. Важнейшим фактором успешной реализации инновационной стратегии является привлечение инвестиций, в том числе и внешних, для чего «Сирокко М» необходимо: выявить прикладные направления использования инновационных технологий; создать базу для мотивации инновационной деятельности коллектива. Учитывая, что перспективы привлечения средств в российский инновационный бизнес значительны, есть основания полагать, что эффективная реализация разработанной в курсовом проекте инновационной стратегии, окажет стимулирующий эффект на приток инвестиционных ресурсов в ООО «Сирокко М».