Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Сентября 2013 в 12:05, курсовая работа
Обєктом дослідження є туристичний оператор «МІСТ-ТУР» (СП «МІСТ-ТУР») засновано у 1997 році на засадах угоди між фізичними особами шляхом об'єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку у відповідності з Законами України «Про господарські товариства», та «Про Туризм». Дане підприємство є виключно туроператором, мета якого – розширення туристичних послуг, організація надійного обслуговування туристів, а також всіляке задоволення попиту на хороший і, головне, якісний туристичний продукт.
Діяльність компанії повністю направлена на розробку нових цікавих маршрутів, визначення і встановлення конкурентоздатних цін, налагодження партнерських відносин в межах України і за кордоном.
Вступ..............................................................................................................3
Розділ 1. Загальна характеристика діяльності СП «МІСТ-ТУР»…….…4
Розділ 2. Стратегічна діагностика середовища СП «МІСТ-ТУР» .…….7
2.1. Аналіз макрооточення та мезооточення СП «МІСТ-ТУР» …….…..7
2.2. Аналіз внутрішнього середовища СП «МІСТ-ТУР»………………14
2.3. SWOT-аналіз діяльності СП «МІСТ-ТУР»……..………….……….16
Розділ 3. Обґрунтування вибору конкурентної стратегії СП «МІСТ-ТУР»……………………………………………….………………………….......23
3.1. Оцінка конкурентоспроможності СП «МІСТ-ТУР» за методом конкурентних переваг………………………………………………………...…23
3.2. Перегляд стратегічних альтернатив та вибір конкурентної стратегії СП «МІСТ-ТУР» за методом М. Портера……………………………..………25
Висновки…………………………………..…………………………..….28
Список використаної літератури…………….……………………..…29
Проведене рангування чинників зовнішнього середовища СП «МІСТ-ТУР» свідчить, що оточення є досить сприятливим, містить істотні можливості для подальшого розвитку. Загальна оцінка впливу макрооточення (+12) менша за вплив чинників мезооточення (+16), що є наслідком впливу мезоекономічних показників на діяльність організації та значного рівні конкурентної боротьби за ринки збуту. Основними негативними факторами є збільшення конкурентів у галузі та змінність державної економічної політики.
Детальна характеристика виявлених слабких та сильних сторін товариства наведена у табл. 2.9.
Таблиця 2.9
Аналіз сильних та слабких сторін СП «МІСТ-ТУР»
Сильні / слабкі сторони |
Основні елементи потенційної переваги, перешкоди |
Питання або проблема, яких вони стосуються |
Можливі дії товариства |
1 |
2 |
3 |
4 |
Сильні сторони | |||
Постійне збільшення частки ринку |
Поступове захоплення частки ринку конкурентів |
Збільшення обсягів надання послуг |
Розроблення ефективної реклами |
Розгалужена система збуту |
Співпраця з турагенствами по всій Україні |
Укладання угод про співпрацю і партнерство |
Пошук нових туристичних агентств для розширення системи збуту |
Висока якість надання послуг |
Індивідуальний підхід до кожного з клієнтів, ввічливість, професіоналізм |
Задоволення потреб споживачів |
Вдосконалення та підтримка високого сервісу надання послуг |
Широкий асортимент послуг |
Великий вибір країн, високий рівень організації відпочинку клієнтів |
Зростання цін |
Розроблення турів відповідно до соціального статусу клієнтів |
Ефективна кадрова політика |
Високий професіоналізм працівників, ефективна система стимулювання персоналу |
Підвищення продуктивності праці |
Використання конкурсного
підходу при підборі |
Достатній обсяг чистого прибутку |
Можливість використання в цілях розвитку |
Стимулювання працівників, розвиток фірми |
Підтримання та збільшення існуючого рівня прибутку |
Високий рівень фінансової стійкості |
Незалежність від зовнішніх кредиторів |
Раціонального розподілу власного капіталу |
Підтримання належного рівня фінансової стійкості |
Слабкі сторони | |||
Неефективна реклама |
Недостатня поінформованість населення про товариство та його діяльність |
Поінформованість споживачів |
Перегляд рекламної політики та розробка програми рекламних заходів |
Низька оперативність роботи |
Неможливість вчасного оформлення замовлень клієнтів через брак основних засобів |
Оформлення замовлень клієнтів |
Перегляд посадових інструкцій працівників, покращення рівня технічного забезпечення |
Мала площа офісних приміщень |
Неможливість обслуговування великої кількості клієнтів |
Недостатньо ефективна робота працівників |
Розширення основних
фондів, створення дочірного |
Як показує табл. 2.9 СП «МІСТ-ТУР» має більше переваг, ніж недоліків. До її сильних сторін відносяться: постійне збільшення частки ринку, розгалужена система збуту, висока якість та асортимент надання послуг, ефективна кадрова політика, достатній обсяг чистого прибутку, високий рівень фінансової стійкості. До слабких сторін належать неефективна реклама, низька оперативність роботи, мала площа офісних приміщень.
Потрібно оцінити сильні та слабкі сторони. Проведемо рангування сильних і слабких сторін товариства аналогічно до попереднього етапу (табл. 2.10).
Таблиця 2.10
Оцінка сильних і слабких сторін СП «МІСТ-ТУР»
Чинник середовища |
Вагомість чинника |
Вплив на товариство |
Напрям впливу |
Рівень важливості впливу |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Cильні сторони | ||||
Постійне збільшення частки ринку |
2 |
3 |
+1 |
+6 |
Розгалужена система збуту |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Висока якість надання послуг |
2 |
3 |
+1 |
+6 |
Широкий асортимент послуг |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
Ефективна кадрова політика |
1 |
2 |
+1 |
+2 |
Високий рівень ліквідності та платоспроможності |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
Достатній обсяг чистого прибутку |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Високий рівень фінансової стійкості |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Високий рівень рентабельності |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
Cлабкі сторони | ||||
Неефективна реклама |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
Висока собівартість туристичних послуг |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
Низька оперативність роботи |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
Мала площа офісних приміщень |
1 |
1 |
-1 |
-1 |
Провівши аналіз внутрішнього середовища СП «МІСТ-ТУР » можна зробити певні висновки щодо покращення розвитку фірми. Потрібно розробити чітку і позитивну рекламну компанію, розширити асортимент послуг та збільшити ефективність роботи, покращити фінансові показники, змінити кадрову політику та офіс.
Таблиця 2.11
Матриця SWOT
Можливості |
Загрози | ||||||
Зростає зацікавленість у різноманіт-ності поїздок (+9) |
Зростання купівельної спроможності населення (+9) |
Підвищення гарантії якості надання послуг (+9) |
Ускладнення можливостей одержання віз (-9) |
Вікова структура (-9) |
Зниження вартості надання послуг закордонними партнерами (-9) | ||
С и л ь н і
с т о р о н и |
Широкий асортимент послуг (+9)
|
Зацікавленість у поїздках за допомогою збільшення асортименту послуг |
Зростає асортимент послуг через зростання купівельної спроможності людей |
Нові послуги повинні бути якісними |
Через збільшення обсягу послуг, ускладнюється візовий режим |
Не всі можуть собі дозволити здійснити поїздку |
Знизиться якість послуг |
Висока якість надання послуг (+6) |
Висока якість приваблює клієнтів |
Якість послуг зростає за вищої ціни |
Висока якість – це ключ до успіху |
Висока якість послуг покриває проблеми з візами |
Розподіл послуг за віковими категоріями |
Вартість послуг може залишиться незмінною | |
Постійне збільшення частки ринку (+6) |
Більше послуг – більше інтересу до фірми |
Частка ринку збільшується за рахунок щроствння купівеоьнох спроможності клієнта |
Коли зростає кількість послуг, повинна зростати їх якість |
- |
Частка ринку повинна зростати |
Збільшення частки ринку, дозволяє зменшити вартість послуг | |
С л а б к і
с т о р о н и |
Неефективна реклама (-9)
|
Без реклами не буде клієнтів |
Потрібно застосувати більш ефективні методи реклами |
Реклама повинна правильно інформувати клієнта |
Клієнт повинен знати про всі ризики |
Інформація повинна залежати від віку населення |
Загрожує збільшенням витрат клієгта |
Низька оперативність роботи (-6)
|
Треба збільшити кількість працівників |
Створення додаткових посад |
Низька оперативність
роботи персоналу може привести до
невідповідності наданої |
Загрожує занепаду підприємства |
Багато людей можуть бути незадоволені отриманою послугою |
Ціни на послуги можуть не зменшитись | |
Висока собівартість туристичних послуг (-4) |
Свідчить про хорошу роботу працівників фірми |
Дозволяє збільшити прибуток підприємства |
Чим вища собівартість, тим вища якість послуг |
Собівартість зростає через те, що вирішуються проблеми з візами |
Для кожної вікової структури буде інша собівартість |
Супроводжу є збільшення прибутку фірми | |
Можна зробити висновки про те, що фірма надає велику кількість якісних послуг, які задовольняють клієнтів. Попит на продукції турфірми зростає, при цьому і збільшується кількість послуг, які гарантують високу якість їх отримання і майбутнє задоволення клієнтів. Планується збільшити кількість додаткових послуг (дитячі путівки, путівки для пенсіонерів). Також потрібно збільшити і удосконалити рекламу, адже фірма не є відомою на ринку, але потрібно правильно і зрозуміло проінформувати споживача.
Розділ 3. Вибір конкурентної стратегії організації
3.1. Оцінка конкурентоспроможності організації
Для побудови карти стратегічних груп необхідно вибрати два параметри, наприклад, широта асортименту послуг та їх вартість (див. приклад на рис. 3.1.).
Рис.3.1. Карта стратегічних груп туристичного ринку
До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому масштабах); темпи зростання ринку та стадія життєвого циклу продукту (далі ЖЦП), на якій він перебуває; кількість конкурентів та інші чинники. Галузь охоплює групу туристичних підприємств, послуги яких має настільки подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців. До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому масштабах); темпи зростання ринку та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів та інші чинники.
Основні конкуренти наведені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Основні конкуренти СП «МІСТ-ТУР», 2011р.
Туроператор |
Кількість постійних клієнтів |
Частка ринку (за к-стю клієнтів), % |
МІСТ-ТУР |
13543 |
13,47 |
Аккорд-Тур |
19340 |
19,24 |
Моноліт |
10756 |
10,7 |
Тур Ретур |
5758 |
5,73 |
Піраміда-Тур |
8392 |
8,35 |
Інші |
42725 |
42,51 |
Всього: |
100514 |
- |
З вищенаведеної таблиці видно, що найбільшу частку на ринку 19,24% серед відвідувачів займає туроператор «Аккорд-Тур», він характеризується також високими цінами, якістю та різноманітністю послуг. Далі іде туроператор «Міст-Тур», що займає 13,47% частки ринку. У «Моноліті» 10,7%, «Тур Ретур» займає 5,73%, а «Піраміда-Тур» - 8,35%, інші туристичні компанії разом займають 42,51%, що свідчить про високий тиск конкурентів у галузі.
Індикатором потенційних переваг організації вважають частку ринку, яка їй належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:
= ; = ; = ;
де Чік (Чів) — частка ринку і-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованих послуг;
Кі, Ці — відповідно кількість і ціна послуги, реалізованої і-ю організацією; Пі— обсяг продажу і-ї організації;
n — кількість організацій, які функціонують на цьому ринку.
Розраховуємо частку ринку СП «МІСТ-ТУР» за кількістю реалізованих послуг:
= = 3500/31125 =0,112
= = 3500*360 / (15525700) = 0,08
Оцінка рівня
Таблиця 3.2.
Оцінка рівня конкурентоспроможності ТзОВ «Аккорд-Тур»
Рівень конкурентоспроможності |
Критерій оцінки |
Високий |
Частка ринку конкурентної організації перевищує частку ринку пріоритетного конкурента |
Середній |
Частка ринку конкурентної організації дорівдорнює частці ринку пріоритетного конкурента |
Низький |
Частка ринку конкурентної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента |
Для СП «МІСТ-ТУР» це співвідношення дорівнює: Чк/Чв = 11,2/8 = 1,4. Це означає, що у підприємства низький рівень конкурентоспроможності.
3.2. Перегляд конкурентних стратегій організації
Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується. Перелічені стратегії подані на рис. 3.2.
Информация о работе Обґрунтування вибору конкурентної стратегії СП «МІСТ-ТУР»