Общая характеристика функций менеджмента

Среди направлений социальной мотивации персонала, являющихся существенным резервом повышения эффективности деятельности организации  выделяют:

    ♦ создание климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

    ♦ повышение демократичности руководства;

    ♦ участие в управлении, принятии решений;

    ♦ предоставление работы в соответствии с интересами, склонностями и профессиональной подготовкой;

    ♦ своевременный должностной и квалификационный рост;

    ♦ участие в успехе, в прибылях;

    ♦ предоставление возможности для обучения;

    ♦ создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде.

Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.[4], [11]

2.7.            Организация и руководство.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

• организация (проектирование) работ;

• построение структуры всей организации (департаментализация);

• построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например: организацию рабочих мест; выбор технологии изготовления продуктов; хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции, охрана и безопасность труда и др. В сфере управления организацией: подбор и расстановка кадров; переобучение кадров; система стимулирования (мотивации) труда; делегирование властных полномочий; организация маркетинговой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения. В процессе работы руководитель должен расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.), создавать атмосферу взаимного уважения, создавать в коллективе мотивационную среду, искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы. Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить. Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда. Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда.

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы.

Взаимозависимость работ может быть:

• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками);

• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например производство автомобилей на конвейере);

• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот (взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции));

• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии).

В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);

• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на другую и как часто);

• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, в определении ритма работы, в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением);

• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.

Таким образом, эффективное функционирование организации предполагает: определение степени централизации (децентрализации) управления; осуществление департаментализации; решение вопросов масштаба управляемости и контроля; разделение и специализацию труда; эффективные коммуникации и координацию усилий; распределение прав и ответственность; определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.[2]

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.).

Департаментализация может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия по направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые задачи и факторы внешней среды);

• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей. Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда идет по двум направлениям: горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование— производство—сбыт») и вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к негативным последствиям: затрудняет видение общей цели организации; приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата; порождает различия микрокультур труда. Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.[2]

Коммуникации и координация. Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.[7]

В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

• линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);

• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

• косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации.

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка»  – система двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и полномочия всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех уровней.

Соотношение дифференциации и интеграции подразделений. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра: ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей; формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая); тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи); скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной она является. Работу таких организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, спецподразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности.

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений. Организационные изменения могут включать в себя: изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала); в структуре управления организацией; во взаимодействии подразделений; в технологиях трудовых процессов; в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией); в методах управления. В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.[2]