Общая характеристика функций менеджмента

2.8.            Регулирование и разрешение конфликтов в организации.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды

организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

• отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности, обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Причины конфликтов: неправильное или несправедливое распределение ресурсов; различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений); плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи); различные представления и ценности членов коллектива и групп; различия в манерах и стилях поведения и руководства; возрастные проблемы («проблема отцов и детей»); половые проблемы; этнические и межнациональные проблемы; проблемы различных уровней образования и культуры; плохие организационные коммуникации; неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека); организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

К структурным методам управления конфликтом относятся: приказы, распоряжения, директивы и т.д.; методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;  методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств); методы объединения участников конфликта; методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).[2]

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников. Поэтому нужно стремиться к тому, чтобы состояние эмоциональной сферы человека, его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции были всегда адекватны ситуации.

2.9.            Контроль, учет и мониторинг.

Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. На производстве обычно контролируют: объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции; технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину); запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов; производительность труда; квалификацию и рост кадров; производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования, простои и т.д.); трудовую дисциплину; финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.); сбытовую и снабженческую деятельности.[2]

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

2.10.       Формирование организационной культуры.

Один из основных резервов повышения эффективности организации —

организационная культура (OK) — комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК: истории об организации; истории о лидерах; организационные табу; обряды и ритуалы; язык общения; лозунги и т.д. Объективные элементы ОК: месторасположение организации; дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель; удобства; комнаты приема; стоянки для автомобилей и т.д.

Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну): решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов); решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность: модель Сате; модель Питера и Утермана; модель Парсонса; система Квина и Рорбаха.[2]

Для эффективности производства необходимо поддерживать ОК. Это достигается системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; кадровой работой (найм, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.); соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Заключение.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

♦ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производимых видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

♦ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

♦ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую ей свободу принятия решений несущим ответственность за конечные результаты деятельности фирмы;

♦ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.[6]

Это достигается путем реализации определенных функций менеджмента — направлениях управленческой деятельности, позволяющих в со­вокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации.

Функция управления - это специфический вид управленческой деятельности, выражающий содержание воздействия на объект управления и направленный на достижение поставленной цели. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, принятие решений, мотивация и стимулирование, организация и руководство, координация,  коммуникация, регулирование и разрешение конфликтов в организации, контроль, учет и мониторинг, формирование организационной культуры.

Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность.[5]

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики менеджмента. Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научно-технического прогресса, обновлении продукции и технологии. Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности.[3]

Следовательно, успешный менеджер в своей деятельности должен ориентироваться на инновационные и международные процессы, включая синтез деятельности людей и высоких технологий, демократизацию управления, участие работающих в прибылях, усиление международного характера управления. А менеджмент, в свою очередь, как наука управления должна непрерывно разрабатывать средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации.

Список литературы.

1.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2006 – 416 с.

2.      Большаков А. С. Менеджмент, учебное пособие. СПб.: Питер, 2000 – 160 с.

3.      Веснин В. Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2005. - 427 с.

4.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2006 – 670 с.

5.      Гапоненко А. Л. Теория управления, учебник. М.: РАГС, 2003 – 558 с.

6.      Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2009 – 236 с.

7.      Мищенко В. В. Инвестиционный менеджмент. – М.: КноРус, 2010 – 400 с.

8.      Одинцов А. А. Менеджмент организации, учебное пособие для вузов. М.: Академия, 2007 – 240 с.

9.      Хартанович К. В. Методические материалы по курсу основы менеджмента. Владимир: РАГС, 2007 – 56 с.

10.  http://www.aup.ru/

11.  http://www.top-personal.ru/