Общие принципы формирования эффективной команды

     По  завершении подготовки начинается непосредственно  само формирование, то есть определение  и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым  условиям. Одновременно с этим или  с небольшой разницей во времени  начинается группирование и кооперация. Последние два этапа – естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент – создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды.

     Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно  руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда  полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, команда расформировывается.

     Не  следует забывать о неуказанном  на рисунке 7 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности. 

     1.3 Влияние психологических  характеристик индивидов  на сплоченность  команды 

     Роль  общения в формировании личности и основных структурных компонентов  подчеркивается и известными психологами  Б. Г. Ананьевым, Б.Ф.Ломовым. Так, Б. Ф. Ломов  отмечает, что именно процессу общения  принадлежит особенно важная роль в  обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок  и позиций личности. Необходимо уделять  большее внимание личности как отражению  общественных отношений. Это позволяет  разрабатывать методы и формы  коллективной коммуникации, изучать  социально-психологическую природу  трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие развитие команды.

     М. Либерман выделил шесть характеристик групп, являющихся уникальными и вызывающих изменения:

• способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности;
• способность группы контролировать, наказывать и поощрять участников;
• способность группы определять действительность (реальность) для каждого члена;
• способность группы вызывать, проявлять и высвобождать сильные эмоции;
• происходящие в группе распределение власти и влияние;
• способность группы создавать основы для социальных сравнений и обмена информацией.

     Довольно  трудно выделить и обозначить все  характеристики и групповые явления, которые могут выступать в  роли стабилизирующих факторов. Такая  попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная  система и одновременно учитывались  особенности составляющих ее индивидов. Чтобы стать эффективным орудием  изменения индивидов, команда сама должна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблем у отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так и опосредованное воздействие  путем влияния на структуру и  культуру команды с ее нормами, системой ценностей, целями.

     Выделяются  относительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительно устойчивые характеристики команды, такие как  ее цели, нормы, роли, заданные функции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменные поведения индивидов и "групповых  эпизодов" во всей команде.

     В процессе формирования формальной и  неформальной структур и их интерференции  могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в  проблему, команда пытается разрешить  в ходе дискуссии и классификации  причин возникшей ситуации. В таких  случаях дискуссия часто ведется  для выяснения и понимания  такого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие как  психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.

     На  групповую сплоченность влияют такие  факторы, как:

• согласие между членами группы по поводу ее целей;
• широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
• демократизм групповых взаимоотношений;
• положительное мнение членов группы друг о друге;
• размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
• пространственная близость;
• преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
• психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

     Профессиональная  команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим  особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют  важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

     Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.

     Существующие  сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные  последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею  задач.

     В развитых странах удельный вес квалифицированных  работников довольно высок, поскольку  государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование —  это лучшее помещение капитала для  предприятий и общества.

     В России квалификация рабочих, инженеров, специалистов, руководителей производств  явно недостаточна. Базой профессионализма являются общая культура и уровень  образованности населения. Степень  отставания России от мировых стандартов квалификации работников приблизительно соответствует отставанию в области  образования. Чтобы процесс обучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиям научно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции в развитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост, усиление социальной защищенности и т. п.

     Ориентация  на потребности конкурентного рынка  означает постоянное обучение и подтверждение  собственной квалификации. Поэтому  оценку уровня квалификации, как и  многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.

     Подобная  форма позволяет упростить определение  перечня требуемых знаний, навыков  и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия  и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как "сопутствующие  компетенции" — это те, которые  не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в  процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и  профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции  каждого работника.

     Уровень квалификации работников является важнейшим  компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм  является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности  предприятий и организаций. 

      2. Анализ факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, нацеленной на достижение целей и задач организации 

     2.1 Анализ факторов, влияющих на успех  создания сплоченной  команды 

     Успешные  команды становятся первыми, осуществляют прорыв, превосходят ожидания и выполняют  проекты раньше графика. Они связаны  общей целью, доверяют друг другу  и обладают высокой степенью сотрудничества. Но не всегда так получается в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все были профессионалами, а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают командой.

     Ссуществует определенный перечень факторов, причем различные специалисты приводят отличные друг от друга классификации факторов. Так, например, кандидат психологических наук Борис Михайлович Мастеров, являющийся соучредителем и членом правления консультативной фирмы «Пятерка» считает, что на формирование сплоченной команды влияют следующие факторы, представленные на рисунке 8. 

     Рисунок 8 – Факторы, влияющие на формирование команды 

     В приведенной на рисунке 8 классификации автор выделяет пять своеобразных факторов. Рассмотрим и проанализируем их более подробно.

     Первым  фактором Борис Михайлович выделяет «менеджерский стиль» или «темперамент». Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: стратег, коммуникатор, пожарник и стабилизатор. Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток – он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется. Второй тип – коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона – он плохо планирует. Третий тип – пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор – его стихия. Четвертый, стабилизатор – противоположность пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное – соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы. Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет Командой, между тем это – нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Команда, состоящая из людей разных стилей, которые умеют и хотят между собой взаимодействовать, будет успешной: будет и планирование, и внимание к людям, и проведение планов в реальность. Следовательно, необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать и признавать свою роль в команде.

     По  мнению Мастерова Бориса Михайловича, на успешность команды влияет менеджерский стиль, точнее темперамент менеджеров, которые принимают непосредственное участие в формировании команды. С другой стороны, стиль менеджмента, по нашему мнению, если и оказывает влияние на формирование команды, то только косвенное. Другое дело, что после того, как команда уже сформирована, менеджер продолжает «ущемлять» самостоятельность команды, в этом случае, естественно, «характер» команды будет зависеть полностью от стиля менеджмента. Но это нецелесообразно, даже может оказаться достаточно вредоносным явлением для команды в целом.