Оценка индивидуального исполнения

 

 

Содержание

 
Введение...................................................................................................................... 3

1. Оценка  индивидуального исполнения...................................................................4

1.1 Виды оценок  исполнения..................................................................................... 4

1.2 Методы оценки исполнения............................................................................... 12

2. Ошибки  оценок исполнения................................................................................. 19

2.1 Общая  характеристика ошибок оценки  исполнения........................................ 19

2.2 Ошибочные  типы поведения руководителя  при оценке исполнения.............. 20

2.3 Ошибки оценивания и их преодоление.............................................................. 21

Заключение................................................................................................................. 24

Список использованной литературы....................................................................... 27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

Актуальность темы контрольной  работы очевидна в связи свыше  изложенным текстом. 

Цель контрольной работы  состоит в рассмотрении и изучении видов и ошибок оценок исполнения.

Для достижения данной цели решались следующие задачи:

а) характеристика оценок индивидуального  исполнения;

б) изучение методов оценки исполнения;

 в) рассмотрение ошибок  оценки исполнения руководителем  и другими проверяющими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Оценка индивидуального исполнения

 

1. Виды оценок исполнения

 

На современном  предприятии оценку деятельности персонала  производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые  виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые  впоследствии будут использованы в  качестве стандарта для будущих  оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они  сфокусированы на таких чертах характера  работника, как инициатива, способность  срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются  личностные качества работника в  сопоставлении с предписанными  ему должностными обязанностями.

Рассмотрим  прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой  вид оценки деятельности персонала  может быть предоставлен как система  оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов  труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру  проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется  сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С  помощью оценки результатов труда  определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов  труда была эффективной, она должна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.

Учет  результатов труда в той или  иной форме практикуется в отношении  практически всего персонала, поскольку  является основой оплаты труда. Для  рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

• производительность труда;
• соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью  в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала  за определенный период.

Работы  определенного вида и качества могут  быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу  времени. Соизмеримость различных  видов результатов труда и  их качества можно обеспечить путем  сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным  факторам производительности относятся  средства труда (машины), вспомогательные  и производственные материалы, методы и организация производства, организация  рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные  факторы производительности могут  корениться в самом сотруднике (способность  и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой  оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие  исполнителей в результате, являются:

• выполненная исполнителем работа (часы, количество продукции, качество);
• социальный статус и принадлежность исполнителя к предприятию;
• участие в создании стоимости;
• положение с заказами;
• развитие оборота;
• результат деятельности предприятия;
• распределение прибыли.

Критерии  могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета  в организации (например, годового баланса).

Управление  по целям (УПЦ) — хорошо известный  процесс управления, который полагается на достижение установленных целей  для предприятия в целом, для  каждого отдела, для каждого менеджера  внутри каждого отдела и для каждого  работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого  работника в успех организации.

Управление  по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала  по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма  взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и  стимулирования работников.

Оценка  по целям состоит из следующих  этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника на предприятии  определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в  деятельность должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ  должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально  важен для установления целей. Его  следует проводить в таком  порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).
2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.
3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.
4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).
5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ  деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или  «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том  случае, если, несмотря на эффективную  работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для  контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться  следующими  общими установками на:

• анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
• оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
• определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;
• оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.