Оценка индивидуального исполнения

2.       Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3.       Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4.       Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5.       Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В современном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько  различных источников оценочной  информации.

Количественные  и качественные результаты труда, с  одной стороны, и деловые и  личные качества — с другой, в  текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей  также распространенное название «оценка  заслуг». В большинстве случаев  аттестация проводится один раз в  год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода [13, с. 122].

Под аттестацией  сотрудника организации понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах. Аттестация — это  форма оценки человека, которую может  дать только другой человек (в отличие  от технического устройства, параметры  и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так  как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако  эволюция аттестационной процедуры  налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой  практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда  руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда  — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат  труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место  «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие  систем аттестации идет по пути большей  обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад  того или иного руководителя или  специалиста его непосредственному  начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования  показывают, что чем дольше сотрудник  работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с  годами  сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной  занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная  процедура должна определенным образом  ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как  это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам  оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника  «поминальной группы»), к полностью  автоматизированной аттестации руководителей  и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность  методики состоит в определении  тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций  достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера  работников должны оцениваться при  анализе их деятельности. Нередко  предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как  интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний  вид [9, с. 35-38].

В рассматриваемой  методике все служащие, специалисты  и руководители оцениваются с  точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются  по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и  соответствующая оценка в баллах.

Для выработки  типов критериев и соответствующих  им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или  ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

2. Ошибки оценок исполнения

2.1 Общая характеристика ошибок  оценки исполнения

 

1. Галло-эффект. В этом случае в свете одной черты или характеристики человека или его действий оцениваются другие характеристики. Например, старательность человека оценивается как наличие творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции. Стремление руководителей к усреднению  хороших оценок или усреднению плохих оценок. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель “стрижет всех под одну гребенку”.

3. Эффект контраста. Среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния. Настроение руководителя, эмоциональная реакция на совершенно другие события может оказать существенное влияние на оценку исполнения, как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов. Например, руководитель уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение. Однако оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой деятельности у работника нет.

2.2 Ошибочные типы поведения  руководителя при оценке исполнения

 

Ошибочные типы поведения руководителя:

1. Политика “открытых дверей”  (кабинет руководителя постоянно  открыт для подчиненных), стремление  получить максимум информации  о делах каждого работника,  принятие руководителем ответственности  за все действия подчиненных.

2. Постоянный личный контроль за всеми основными видами работ. Требование от подчиненных получения одобрения руководителем всех решений и действий.

3. Активное включение руководителя  в ежедневную текущую работу.

4. Стремление руководителя внедрить  в работу подчиненных собственный  стиль исполнения обязанностей, вплоть до отдельных процедур.

Оценка  исполнения субъективно руководителем  является грубой ошибкой. Вспомните, что  все, что нельзя измерить — лишь мнение. Это значит, что с мнением  руководителя в 99% случаев (в идеале) не будут согласны. И будут считать  оценку несправедливой. Что приведет к демотивации подчиненных.

При субъективной оценке возможны следующие ошибки, искажающие результат:

• Руководитель, оценивающий сотрудника, чаще всего помнит то, что происходило последние пару месяцев и оценивает лишь этот период.
• Отношение к оцениваемому, личная неприязнь, или наоборот, симпатия, обычно выражается в завышении или занижении оценки.
• Оценка сама по себе воспринимается как награда или наказание, поэтому оценки завышаются для тех, кого нужно поощрить и занижаются для тех, кого нужно наказать или «встряхнуть».
• Если оценки влияют на размер заработной платы, они обычно значительно завышаются, поскольку руководитель понимает, что его подчиненные тоже люди и им тоже нужны деньги. Более того, завышаются оценки для тех, у кого большая семья, плохое материальное положение, больные родственники и т. п.
• Незначительная корректировка оценок (6 вместо 5 или 3 вместо 4) возможна просто в результате влияния сиюминутного настроения того, кто оценивает.

Оценка  исполнения не должна вовлекать руководителя. Но руководитель должен отслеживать  результаты измерения всех показателей, чтобы разбираться с причинами полученных негативных и позитивных результатов [7, с. 571].

2.3 Ошибки оценивания и их преодоление

 

При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

     Эффект ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

     Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

     Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

     Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

     Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

     Эффект новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

     Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

     Конкурентная оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

Ошибки  оценивания, влиянию которых в  той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Более высокого качества оценки персонала можно  добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другой  пример предоставляют ошибки, вызванные  предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.