Оценка индивидуального исполнения

Содержание  и структура требований, предъявляемых  к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов  выполнения работы в качестве нормативных  способно привести к искажению ожидаемых  результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию  выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное  условие для повышения эффективности  работы.

В настоящее  время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [10, с. 84].

Кроме непосредственного  руководителя и кадровой службы к  участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку  информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно  более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим  подчиненным по каким-то свойствам  их характера (надежность, отношения  с людьми и т.д.), то в рейтингах  проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а  какие-то нет.

В настоящее  время признано, что оценка результатов  деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует  деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах  для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств  относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности [3, с. 176].

Оценка  деловых и личных качеств, для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

• знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;
• необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);
• стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);
• инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);
• склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе) [4, с. 146].

Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить  оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также  указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка  деловых и личных качеств, практически  не применяется в отношении малоквалифицированных  рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут  быть легко заменены на рынке рабочей  силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью  использования работника.

2. Методы оценки исполнения

Оценка  деловых и личных качеств работника  может быть осуществлена с помощью  рейтинговых методов, ориентированных  на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов  работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые  методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат  системы).

Простейший  тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный  очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если  эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого  работника. Это делает затруднительным  использование данной информации для  решений по персоналу, так как  подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

Этот  подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним  из наиболее популярных рейтинговых  методов является поведенческий  контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное  с работой поведение. Его задачей  является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько  дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное  заявление оценивается по таким  категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление  описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или  очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется  по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа  известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности  оценщиков и дачи объективной  оценки стандартам для сравнения. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может  дать отрицательный эффект) в оценочных  интервью, для оценщиков, не знающих  уровня исполнения. Для преодоления  этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи  - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном  интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические  случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым  оцениваются подчиненные; однако мотивация  будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И  третье - повествовательная форма  не позволяет сравнивать работника  и организацию.  Для   преодоления  этих  проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине  эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно  выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между  работниками. Графические шкалы  рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с  более фальсифицированными шкалами  «силового» выбора, графическая шкала  убеждает своей достоверностью, и  она более приемлема для оценщиков.  

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик  работников,

наибольшее  распространение получили последние  два метода.

Балльные  методы оценки выполнения работ предусматривают  сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик  работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно  выбираются факторы оценки и число  степеней каждого фактора, а также  оценка их в баллах. Используются две  большие разновидности балльных систем — графические шкалы и  многостепенные шкалы. Для обеих  разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических  расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных  листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических  шкал. При этом методе в специальные  контрольные листы записываются подробные вопросы о различных  факторах оценки выполнения работ и  деловых качеств работников, на которые  лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель  таких контрольных листов заключается  не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или  иную работу или работника, но и в  том, чтобы определить сильные и  слабые стороны работника для  достижения большей эффективности  его труда.

Характер  выполняемой работы может существенно  различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной  [12, с. 63].

Основным  требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение  определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков  могут выступать следующие категории  персонала:

1.       Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.