Оценка эффективности работы органов государственного управления

      Определение эффективности осуществления управленческих решений путем сопоставления  с нормативами является основой  качественного управления. Если есть возможность установления количественных нормативов, сравнения их с результатами деятельности, вычисление допущенных отклонений дает точное определение эффективности работы.

      Значительная  стандартизация управленческой деятельности делает установление процедур наиболее применимой формой планирования и контроля. Процедуры являются надежным инструментом точной реализации решения и контроля за этапами и последствиями его внедрения. С другой стороны, точное соблюдение вопросов процедурного характера лишает управленческие структуры гибкости и открытости. Чрезмерное увлечение составлением стандартов поведения в конкретных ситуациях может заслонить интерес к реальным проблемам, которые возникают в ходе реализации решения. Установление жестких процедур не всегда оправдано и тем, что, обеспечивая единообразие исполнения, они мешают проявлению инициативы и нововведений.

      Но  не все виды деятельности могут быть полностью стандартизированы и  подвергнуты строгой оценке. Определение  четких критериев затруднено их множественностью и неопределенностью управленческих ситуаций. Для определения эффективности деятельности субъектов принятия политических решений используются достаточно неопределенные оценочные критерии. Так, например, эффективность политических решений оценивается не только по достижению контрольных цифр (например, сбору налогов или повышению размеров пенсий), но и принцип справедливости.

      Для определения эффективности деятельности государственного аппарата используют чаще всего социологические опросы, наблюдения, аналитические и экспертные методы исследования, которым подлежат: управленческая деятельность орган власти, проводимая политика, государственные программы, результаты и последствия государственной политики и программ.

      Ежегодный отчет Правительства РФ о социально-экономическом  положении страны является примером оценки результатов его деятельности. Подведение Президентом РФ итогов ликвидации стихийного бедствия (пожаров, наводнений) - пример оценки процесса выполнения мероприятий Министерством РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, выделение финансовых средств жителям Чеченской республики, лишившимся в ходе военных действий жилья пример реакции государства на оценку последствий трагических событий. В момент принятия решения и после его внедрения необходимо уметь оценивать последствия целенаправленных управленческих действий. Последствия могут быть классифицированы путем ответа на следующие вопросы: 
 
 
 
 

Оценка  последствий внедрения политических решений

      Оценке  подлежит и внутренняя деятельность органов государственного управления с точки зрения функциональной и структурной моделей организаций. Исследование функций органов власти позволяет установить сферу их деятельности, изучение структуры - определить, кто и каким образом осуществляет эти функции.

      Глава 5 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ устанавливает сферу компетенции Совета по вопросам государственной службы при Президенте РФ в целях обеспечения эффективности государственной службы. Совет состоит из равного числа представителей Президента РФ, палат Федерального Собрания, Правительства РФ, высших органов судебной власти РФ. Совет о вопросам государственной службы при Президенте РФ анализирует состояние и эффективность государственной службы в органах государственной власти; координирует разработку нормативных актов по вопросам организации государственной службы, формирует конкурсные комиссии для проведения аттестаций и государственных квалификационных экзаменов, координирует методическую работу организаций по вопросам государственной службы и кадровой службы государственных органов; разрабатывает предложения по формированию реестра государственных должностей в РФ; осуществляет методическое руководство профессиональной подготовкой и переподготовкой, повышением квалификации государственных служащих, а также формирует резерв на выдвижение на вышестоящие должности.

      В соответствии со ст. 50 п. 14 Закона оплата труда производится в зависимости  от показателей эффективности и  результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте. Обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, общие для государственных органов и гражданских служащих, утверждаются соответственно Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации.

      Проблема  оценки работы сотрудников, а также структурных подразделений и ведомств в целом является одной из ключевых и одной из наиболее сложных. Объективная оценка сотрудников должна быть отправной точкой для решения вопроса об их продвижении и материальном стимулировании. Как показывают проводимые социологические исследования, проблемы оценки эффективности работы госслужащего в настоящее время весьма актуальны и затрагивают структуры как регионального, так и федерального уровня.

      Так, при ответе на вопрос «Существует  ли в вашей организации четкая и понятная Вам система оценки сотрудников?» были получены следующие результаты: «да» ответило 49% опрошенных, «нет» - 40%, 11% затруднились ответить. При ответе на вопрос выявилась  зависимость от должности отвечавших. Так, среди руководителей органов ответили утвердительно 57%, среди руководителей структурных подразделений – 52%, начальники отделов – 48%, старшие должности – 47% и младшие должности – 49%. Наиболее существенной оказалась зависимость от региона и уровня органа (Рис. 1 и Рис 2).

Рис. 1. Результаты ответа на вопрос: «Существует ли в вашей организации четкая и понятная вам система оценки сотрудников?» (распределение по регионам)

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос: «Существует ли в  вашей организации четкая и понятная вам система оценки сотрудников?» (распределение по уровням органов) 
 

      В Москве, в федеральных министерствах, меньше всего процент государственных служащих, считающих, что в их органе существует четкая и понятная система оценки (26% - ответивших положительно, 58% - отрицательно  при 16% затруднившихся ответить).

      В разрезе регионов наибольший процент  государственных служащих, согласных  с тем, что у них в органе существует четкая и понятная система  оценки, выявился в Чувашии (67% ответивших «да», 19% - «нет», 14% - затруднившихся с ответом) и в Самаре (67% ответивших «да», 26% - «нет», 7% - затруднившихся). Далее следуют Саратов (60% ответивших положительно, 33% - отрицательно, 7% - затруднившихся) и Красноярск (49% ответивших положительно, 44% - отрицательно,  8% - затруднившихся).

      Что касается уровня органов, то наибольший процент государственных служащих, утверждающих, что у них в органе есть четкая и понятная система оценки, выявился среди  работников территориальных органов федеральных органов исполнительной власти:

      65% - ответивших утвердительно, 24% - отрицательно, 10% - затруднившихся. Представляется  очевидным, что эти данные связаны  с более высокой степенью регламентации,  выявленной в данных органах.

      Далее следуют муниципальные органы: 59% ответивших «да», 35% - «нет», 6% затруднившихся, и региональные министерства (департаменты, управления): 54% ответивших положительно, 39% - отрицательно, 7% затруднившихся.

      Вывод об «отставании» Москвы от регионов в  плане не только существующих методов  оценки, но также готовности рассматривать и использовать новые подходы к оценке получил наглядное подтверждение в ходе интервьюирования и проведения фокус-групп.

      Руководители  разных уровней федеральных министерств  в подавляющем большинстве высказывали  консервативные взгляды по данному вопросу, категорически отрицали возможность выработки формализованной системы оценки сотрудников, подразделений и ведомств.

      Почти все их предложения сводились  к оценке своевременности и качества исполняемых поручений со стороны непосредственного и вышестоящего руководителя. Утверждалось также, что количество исполненных поручений не может служить основой для оценки, так как их сложность очень различается. Предложение типологизировать поручения по уровню сложности, что дало бы возможность для более формализованной оценки, также не встретило понимания. В то же время руководители признали, что во многих случаях можно оценить сотрудника по тому, какого уровня сложности ему даются поручения, однако в целом выступили против любых попыток формализации.

      По  мнению участников социологического исследования: «Формализовать этот процесс (оценку) невозможно. Оценить работу сотрудника может непосредственный начальник и, наверное, руководитель подразделения. Все эти количественные оценки можно использовать как вспомогательный материал, но пользы от них гораздо меньше, чем тот труд, который тратится на их заполнение», «руководитель чувствует и знает отдачу и потенциальные возможности сотрудника гораздо тоньше и глубже, нежели можно себе предположить, базируясь на той формализации, которая сегодня имеется».

      Руководители  также в целом высказались  против оценки со стороны каких-то внешних  экспертов. Оценка внешнего специалиста, по их мнению, невозможна, так как  он «не будет иметь информацию о нюансах, которую может иметь только в том случае, если он непосредственно работает. Его мнение частично может быть правильным, но никогда окончательно не будет правильным».

      Также, по утверждениям подавляющего большинства  руководителей, опрошенных в Москве, не имеет смысла планирование, так как большая часть времени тратится на внеплановые мероприятия, которые нельзя и не стоит пытаться предвидеть, поэтому оценка на основе выполнения плана нереальна.

      Невозможно, по их мнению, найти показатели для  оценки конечного результата деятельности органа, подразделения или отдельного сотрудника.

    Однако  результаты проанализированных социологических  исследований показали, что в регионах руководители разных уровней обдумывают новые подходы к проблеме оценки и даже пытаются их частично внедрять:

- В некоторых органах делаются попытки реального планирования  (на год, на квартал, на месяц и на неделю) и учета исполнения внеплановой работы сотрудниками и соответственно оценки на основе планирования;

- Началась работа по выделению приоритетов по различным направлением деятельности, планирования и распределения ресурсов, исходя из приоритетов с тем, чтобы, основываясь на этом подходе, определить показатели результативности и проводить оценку работы (Министерство экономического развития и торговли Чувашии);

- Рассмотрение возможности введения механизмов оценки выполняемых в регионах программ и соответственно оценки вклада в выполнение программы ведомств и подразделений;

- Предполагается (и отчасти реализуется) использование системы комплексной оценки государственных служащих – самооценка, оценка коллектива, руководителей, оценка со стороны партнеров, в данном случае параллельных подразделений с учетом опыта совместной работы;

- Предлагается (после упорядочения функций) использовать оценку государственного служащего по объему исполняемых функций;

- Использование оценки работы со стороны потребителей («минимальные жалобы») находит наибольшее понимание и уже учитывается для муниципальных служащих;

- Практикуется сравнение с другими регионами.