Оценка эффективности работы органов государственного управления

- Считается возможным использовать оценку со стороны подведомственных организаций;

- Оценка, исходя из достижения конечного результата, также проще всего реализуема на муниципальном уровне, например, подготовка школ к отопительному сезону без срывов.

      Интересный  опыт оценки существует в Управлении федерального казначейства Минфина  России по Чувашской Республике, где  внедрена система оценки (в баллах), по которой проводится смотр-конкурс  «Лучший по профессии» и «Лучший казначей». Система учитывает набор показателей (выполнение плана (100 баллов за 100% плана, за каждый невыполненный пункт план вычитается определенное количество баллов), разработка методик, инструкций, правил, положений (прибавляется 20 баллов), несвоевременное представление отчетов или информации (вычитается 10 баллов), проведение семинаров и оказание методической помощи обслуживаемым организациям (прибавляется 5 балов за каждый семинар) и т.п.

      Отдельным и крайне интересным аспектом подходов к оценке является оценка деятельности руководителя. Известно, что на государственной службе ответственность за выполнение задач лежит на руководителе, главным образом речь идет о руководстве органа, а также руководителях самостоятельных структурных подразделений. Таким образом, вышеперечисленные подходы к оценке подразделения и ведомства в целом напрямую (вплоть до оргвыводов) относятся и к оценке руководителя.

      Однако  есть и другой аспект работы руководителя, имеются в виду его управленческие качества, умение поставить задачу, распределить работу среди подчиненных, проконтролировать ход ее выполнения и т.п. Так, по мнению опрошенных: «Результат работы руководителя можно оценить как результат деятельности вверенных мне структурных подразделений. Если там работают своевременно, если там выполняют работу правильно, если нет замечаний. Если люди не задерживаются вечерами и успевают свою работу сделать в отведенное им рабочее время, значит результаты работы руководителя хорошие».

      Один  из показателей успешности работы руководителя может быть оценен по ответам на вопрос «Насколько распространенной в Вашей организации является ситуация, когда руководители подменяют подчиненных?» (табл. 1). Ответы распределились следующим образом: «это очень распространено» - ответило 9% респондентов, «такие ситуации возникают, но не слишком часто» - 28%, «это происходит в редких случаях» - 42%, «это никогда не происходит» - 20%, 2% затруднились с ответом.

      И вновь наименее удовлетворительной ситуация выглядит в Москве (16% признали, что «это очень распространено», 29% - что «такие ситуации возникают, но не слишком часто», 29% дали ответ «это происходит в редких случаях» и 22% - «это никогда не происходит», 4% затруднились с ответом). В регионах ответ «это очень распространено» выбрали от 4% до 6% респондентов. Также показателен выбор ответа «это происходит в редких случаях». В Москве его выбрали 29% опрошенных, а в регионах соответственно от 42% до 53%.

Таблица 1. Насколько распространенной в Вашей организации является ситуация, когда руководители подменяют подчиненных? (распределение по регионам)

      Сходная картина наблюдается в зависимости от уровня органов (табл. 2). 16% опрошенных выбрали ответ «это очень распространено» в министерствах федерального уровня, 5% - в территориальных органах федеральных органов исполнительной власти, по 6% - в региональных министерствах и муниципальных органах. Ответ «это происходит в редких случаях» выбрали 29% респондентов в министерствах федерального уровня, 51% - в территориальных органах исполнительной власти, 46% - в региональных министерствах и 44% - в муниципальных органах.

Таблица 2. Насколько распространенной в Вашей организации является ситуация, когда руководители подменяют подчиненных? (распределение по уровням органов)

      С точки зрения самих руководителей  ситуация подмены ими подчиненных  происходит гораздо чаще, чем с  точки зрения исполнителей. Так, ответ «это очень распространено» выбрали 18% руководителей органов  и руководителей структурных подразделений, 11% начальников отделов, 6% работников старших должностей и 5% - младших должностей (табл.3).

Таблица 3. Насколько распространенной в Вашей организации является ситуация, когда руководители подменяют подчиненных? (распределение по уровням должностей)

      Респондентам, за исключением выбравших ответ «это никогда не происходит», задавался вопрос: «По Вашему мнению, как можно преодолеть эту ситуацию?». Ответы на вопрос распределились следующим образом: 42% выбрали ответ «в этом нет необходимости, это нормально и является частью работы руководителя»; 37% - ответ «необходимо обеспечить повышение квалификации имеющихся сотрудников»; 24% - «нужно, чтобы руководители больше доверяли своим подчиненным»; 23% - «необходимо привлечь более квалифицированных сотрудников»; 13% - «необходимо обеспечить повышение управленческой квалификации руководителей» и 6% затруднились с ответом (респондент мог выбрать не более 2 вариантов ответов).

      Дальнейший  анализ показал, что выбор ответа практически не зависит от возраста, пола, региона и уровня органа. Наблюдается некоторая зависимость лишь от должности респондента, в основном при выборе ответа «в этом нет необходимости, это нормально и является частью работы руководителя» (27% руководителей органов, 33% руководителей структурных подразделений, 49% начальников отделов, 41% представителей старших должностей и 45% - младших).

      Таким образом, приблизительно две трети  руководителей более высокого уровня не считают ситуацию, когда им приходит выполнять работу за подчиненных, нормальной и, по крайней мере теоретически, рассматривают варианты ее преодоления. Что же касается начальников отделов, то, по отзывам руководителей более высокого ранга, в настоящее время в связи с «кадровым голодом», который испытывает государственная служба и падением квалификации государственных служащих, именно на них падает существенная часть квалифицированной исполнительской работы. Тот факт, что примерно половина (49%) начальников отделов воспринимают эту ситуацию как нормальную, является бесспорно тревожащим фактом. 

      Другим вопросом, который позволяет в какой-то степени оценивать качество руководства в органах государственного управления является вопрос: «Как Вы думаете, как часто вакантную должность занимает наиболее достойный из имеющихся кандидатов?». Ответ «почти всегда» выбрали 18% респондентов, «часто» - 36%, «иногда» - 40%, «никогда» - 2% и затруднились ответить 4%. Таким образом, 54% работника оценили подбор кадров на вакантную должность в своих ведомствах как более или менее обоснованный  (рис. 3).

      Худшая  ситуация с подбором кадров, согласно опросу, существует в Москве. Там подбор кадров на вакантную должность оценили как более или менее обоснованный 44% респондентов (11% ответивших «почти всегда», 33% ответивших «часто»). Ситуация в регионах оценивается более оптимистично: в Самаре подбор кадров на вакантную должность более или менее обоснованным считают 61% государственных и муниципальных служащих (26% ответивших «почти всегда», 35% ответивших «часто»); в Саратове – 60% (21%+39%); в Чувашии – 59% (21%+38%), в Красноярске 57% (18%+39%).

Рисунок 3. Результаты ответа на вопрос: «Как часто вакантную должность занимает наиболее достойный из имеющихся кандидатов?»

      Подсчитав по той же схеме оценку ситуации с подбором кадров в зависимости  от уровня органа, получаем следующий результат: на первом месте – территориальные органы федеральных органов исполнительной власти – 67% (28%+39%) их работников оценили подбор кадров на вакантную должность как более или менее обоснованный; на втором месте – региональные министерства - 58% (19%+39%); на третьем – муниципальные органы – 47% (14%+33%), на четвертом – министерства федерального уровня – 44% (11%+33%).

      В ходе опроса респондентам отдельно задавались вопросы, связанные с прохождением ими аттестации, учитывая, что аттестация в настоящее время является практически единственным общепринятым способом оценки работников органов государственного управления.

      Ответы  на вопрос о том, насколько объективной  была последняя аттестация, которую  проходили респонденты (на вопрос не отвечали  респонденты, которые не проходили аттестацию /15% всех опрошенных/ или не помнили, когда она была /7% опрошенных/), распределились следующим образом: «аттестация была объективной» - 78%; «аттестация была необъективной» - 4%; «это была формальность» - 15%; затруднились с ответом 3%. В Москве аттестацию сочли объективной – 53% (7% - необъективной; 34% сочли ее формальностью, 5% затруднились с ответом). В Чувашии 92% оценили последнюю аттестацию как объективную (2% назвали ее необъективной, 3% - формальностью, 2% затруднились). В Саратове 86% назвали аттестацию объективной (2% сочли ее необъективной, 10% формальностью, 2% затруднились с ответом). В Самаре 83% оценили аттестацию как объективную (4% - как необъективную, 10% назвали ее формальностью, 2% затруднились). В Красноярске 79% назвали аттестацию объективной (2% - необъективной, 16% - формальностью, 3% затруднились с ответом).

      Что касается среза по уровням органов  – здесь существенно выделяются (в худшую сторону) главным образом  федеральные министерства. Среди работников федеральных министерств только 53% тех, кому задавался данный вопрос, расценили последнюю аттестацию как объективную, 7% назвали ее необъективной, 34% сочли формальностью и 5% затруднились с ответом.

      Тем не менее, данную ситуацию (особенно в  отношении регионов) можно было бы считать совершенно удовлетворительной, если бы ответы, полученные на вопросы, поставленные менее «лобовым» образом, не заставили в этом усомниться. Косвенным подтверждением того, что аттестация на самом деле не имеет большого значения, является тот факт, что: