Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания»

Преимуществами для  оцениваемых менеджеров организации  являются: равные возможности для  демонстрации своего потенциала к продвижению; лучшее понимание своих должностных  обязанностей и необходимых для  успеха качеств; возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Безусловно, идеальных  методов не существует и у Центра оценки также есть свои слабые стороны. Необходимо учитывать, что на адекватность оценки влияют следующие недостатки:

- слабости присущие  отдельным методам, входящим в  общую процедуру Центра оценки: тестированию, групповым упражнениям,  интервью, деловым играм;

- демотивирующее воздействие  так называемого «эффекта проигравшего». Его суть состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

- наблюдатели могут  находиться под влиянием внешнего  впечатления и отдавать предпочтение кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: красиво выражать свои мысли, раскованно и свободно держать себя, выглядеть динамичным и т.п. В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, и некоторые другие могут оцениваться скорее отрицательно – как пассивность или недостаточная уверенность в себе.

Поэтому, имея в виду эти  слабые стороны, Центр оценки ГУ «ОМК» должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы оценочных заданий.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом состоит консультационная функция Центра оценки, которой, правда, часто пренебрегают в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же Центра оценки, независимо от его результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое обязаны подготовить организаторы по каждому испытуемому. Необходимо отметить, что заключение Центра оценки исследуемой компании должно строиться развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев желательно дать ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

Важной особенностью работы Центра оценки является то, что  итоговые отчеты, которые готовятся  на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого  потенциала, но и ряд рекомендаций.

Однако необходимо помнить, что предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

С целью дальнейшего  повышения эффективности деятельности работы персона ГУ «ОМК» проанализируем и предложим конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки его работы.

3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала

Результат оценки – это  установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту (аттестация). Поскольку рынок диктует довольно жесткие условия, организации требуется «инвентаризировать» свои человеческие ресурсы регулярно. Поэтому в практике компании ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет соответствует ли она динамике компании, должна стать регулярной. Прежде всего, необходимо смотреть, как при этой динамике меняется рабочее место, и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за изменениями. Безусловно, необходимо отслеживать, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация.

Как правило, сотрудники не успевают за компанией. В этом случае следует дать слабым сотрудникам  возможность «мирного» ухода  задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, очень важна оценка деятельности руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель.

В итоге мы получаем:

1. Узнавание особенностей  руководства. Оказывается, что  руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас;

2. Презентация работы  в стрессовой ситуации. Сотрудники  презентуют результаты собственной  работы комиссии, и это всегда  стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур;

3. Получение качественной  обратной связи;

4. Получение вакантных  позиций внутри компании. Это  происходит очень часто, в связи  с тем, что в компании всегда  много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.

На этапах внедрения  проекта системы оценки работы персонала в ОМК строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ.

Составляемый на этом этапе Организационный рабочий  проект системы оценки персонала  имеет цель разработку конкретной рабочей  документации, необходимой для практического  внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы оценки персонала.

В ОМК рабочая документация, относящаяся к системе оценки персонала, состоит из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем; документации подсистем обеспечения.

К общесистемной документации системы оценки работы персонала ОМК относятся ведомость документов рабочих проектов, чертеж плана размещения функциональных подразделений Отдела кадров, пояснительная записка к проекту системы оценки персонала, сводный план мероприятий по внедрению проекта, утвержденный расчет ожидаемого экономического эффекта от внедряемого проекта.

Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ОМК - необходимое условие её успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого необходимо развитие организационного механизма  внедрения новой системы оценки, а именно:

1. Встраивание системы  оценки работы персонала в  систему управления персоналом  и в общую систему управления  компанией. Система оценки должна  быть тесно увязана с существующей в ОМК практикой управления, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников ОМК могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в исследуемой организации программ обучения и повышения квалификации.

2. Необходимо активное  вовлечение руководителей ОМК в систему оценки работы персонала. В этом случае директора холдинга выступают в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников компании. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы.

3. Организация обучения  для работников, участвующих в  подготовке и проведении оценки работы персонала ОМК. Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в компании, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в исследуемой организации. На мой взгляд, обучение работников ОМК, участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечит:

- понимание целей и  задач системы оценки работы  персонала,

- обеспечит поддержку  и снижение сопротивления проведению  оценки работы персонала,

- освоение методов  оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

4. На этапе внедрения  системы оценки работы персонала  необходимо также предусмотреть  организацию Автоматизированной  системы управления персоналом (АСУП) ОМК, которая соединит в единой компьютерной сети оценку работы персонала, кадровое делопроизводство, данные на руководящий персонал, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды, оформление пенсионных дел, социальное обеспечение и др.

5. Необходимо повысить  эффективность деятельности специалистов  по оценке персонала. Перед работниками кадровых служб в ОМК необходимо сформулировать следующие основные задачи:

Знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом и учета личного состава; основы социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом. Овладеть современными методами оценки персонала, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

Иметь ясное представление  о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; об основах  научной организации труда, производства и управления; о структуре организации  и основных функциях структурных подразделений и бригад. Предлагаемые в данной работе процедуры оценки работы персонала ОМК несут в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников, что отражено в табл. 12.

Таблица 12. - Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала ГУ «ОМК»

Необходимо помнить, что  если в ходе проведения оценки работы персонала ОМК, будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в  итоге.

Это составная часть  управления персоналом.

Руководитель действует  скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий  приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать  в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем  на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ОМК к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.