Оценка некоторых аспектов мотивации: анализ результатов тестирования

   Основная  критика теории А. Маслоу сводится к  тому, что ей не удалось учесть индивидуальные особенности каждого человека: не обязательно он будет стремиться вверх по иерархической пирамиде после удовлетворения своих первичных потребностей. Руководитель для эффективной реализации функции мотивирования должен знать индивидуальные потребности своих подчиненных.

Теория  потребностей Дэвида Мак Клелланда.

      Концепция Д. Мак Клелланда также строится на понятии потребности, но им выделяются всего три ведущие потребности  высшего порядка: потребность власти, успеха и причастности.

      Потребность власти рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей. Эти потребности могут быть эффективно реализованы руководителем при делегировании полномочий, увеличении доли ответственности подчиненных.

      Потребность успеха – это «необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и её результатов»¹³. Если перед руководителем стоит цель мотивировать людей с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

      Потребность людей в причастности – это  потребность быть не только исполнителем, но и инициатором, эта потребность  предполагает общение и контакты. Люди, ориентированные на такую потребность, заинтересованы в работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения, их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, по возможности уделять им больше времени. 

Теория  мотивации Ф. Герцберга.

  Ещё одну модель мотиваций, основанную на потребностях, сформулировал во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг. Эта  модель строится на двух группах факторов, имеющих мотивационное значение: это факторы гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

      Гигиенические факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но Маслоу рассматривал гигиенические факторы как то, что вызывает определенную линию поведения. Если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то он будет работать лучше. Герцберг считает, что работник начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотивирующих.

      Хотя  эта теория широко использовалась, её критиковали так же, как и  теорию Маслоу. Критики отмечали, что  один и тот же фактор может вызывать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать людей будут разные факторы. Похожие претензии предъявлялись и теории Маслоу. Все эти критические замечания показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, содержательные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией. Впоследствии исследователи пришли к выводу, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

2.2. Процессуальные теории  мотивации.

      Процессуальные  теории мотивации основаны на учете  того, как человек распределяет усилия в процессе деятельности и как  выбирает конкретный вид поведения, при этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможным её развитием. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, но и не ограничиваются ими.

Теория  ожиданий.

      Теория  ожиданий разработана в 1964 году психологом Виктором Врумом. Она основывается на том, что наличие определенной потребности не является единственным необходимым условием для мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Центральным понятием этой модели является ожидание, которое рассматривается как оценка данной личностью вероятности какого-либо события. Ключевыми факторами в теории ожидания являются взаимосвязи:

• затраты труда – результаты (З – Р);
• результаты – вознаграждение (Р – В);
• валентность – перспективы.

   Первая  взаимосвязь – это «соотношение между затраченными усилиями и полученными  результатами»¹⁴. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимумом отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то согласно модели ожидания мотивация будет ослаблена. Взаимосвязь может отсутствовать в связи с неправильной самооценкой работника, его плохой подготовкой или неправильным обучением, недостаточностью прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении «Р – В» – это «ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов»¹⁵. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этом случае мотивация также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.

   Третий  фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,  - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения, «предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения»¹⁶. Здесь мы опять сталкиваемся с тем, что все люди разные, и их потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются. Так конкретное вознаграждение, применимое за достижение определенных результатов, может и не иметь никакой ценности для работника. Следовательно, и здесь мотивация труда может быть ослаблена. В итоге, если значение любого из вышеперечисленных факторов будет мало, мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

   Руководителю, который стремится усилить мотивацию  работников, теория ожиданий представляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководитель должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, должен быть высоким, но реалистичным. Требуется внушить работникам, что они могут добиться их, если приложат усилия. Следует отметить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

   Теория  справедливости.

   Теория  справедливости основана на положении, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек посчитает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить баланс вознаграждений. Чувство справедливости можно восстановить как изменив уровень затрачиваемых усилий, так и изменением уровня получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать или даже увеличивать прежний уровень затрачиваемых усилий.

   Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный характер. Если работник считает разницу в вознаграждении несправедливой, а она обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить ему, что, когда его результативность достигнет уровня коллег, он будет получать такое же повышенное вознаграждение.

   Теории  «X», «Y», «Z».

   Теория  «икс» была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и  дополнена Д. Мак Грегором, который  добавил к ней теорию «игрек». Теория «зет» была предложена позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

   Теория  «икс» предполагает, что человек  ленив и старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду, они не хотят ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

   По  мнению Мак Грегора, люди совсем не таковы от природы, им присущи противоположные  качества (теория «игрек»). В своих  работах он пишет, что теория «икс»  приводит к акценту на тактике  контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, степень выполнения задания, применять поощрения и наказания. Согласно теории «игрек», повышенное внимание должно уделяться природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, а также выработке организационных целей, предоставляющих возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

   Автором теории «зет» является профессор  Калифорнийского университета В. Оучи. Теория «зет» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «зет», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Стимулы побуждения к труду для работников данной категории эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

   Таким образом, работники, описываемые теориями «икс», «игрек», «зет», образуют различные  группы людей и руководствуются  различными мотивами и стимулами. В  организации обычно представлены все  типы людей, и применение той или  иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

   Модель  Портера – Лоулера.

   Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно ей, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и тем, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Человек в данной модели мотивируется внутренними и внешними вознаграждениями: «Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. п. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций»¹⁷.

   Важнейшее положение модели Портера – Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство руководителей, наоборот, считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

   Модель  Портера – Лоулера внесла важный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Благодаря этой модели мы получили единую взаимосвязанную систему, состоящую из усилий, способностей, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия, которая поможет администратору в руководстве к действию и достижению поставленных перед организацией целей.