Оценка персонала

    - "Хозяин". Мотивация такого  типа основана на достижении  и приумножении богатства, собственности.  Потребности таких работников  практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

    - "Люмпен". Такой работник предпочитает  уравнительное распределение материальных  благ. Его постоянно преследуют  чувства зависти и неудовлетворенности  порядком распределения благ  в обществе. Он не любит ответственности,  индивидуальных форм труда и  распределения.

    Как правило, к таким людям относятся  так называемые неудачники, которым  в силу тех или иных обстоятельств  не удалось занять подобающее место  в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу  к власти. В нашей стране очень  много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших  чинах, а также люди, находящиеся  до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники  и агитаторы), или "добровольные" безработные.

    Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий  в организации:

    1. Похвала эффективнее порицания  и неконструктивной критики.

    2. Поощрение должно быть осязаемым  и желательно незамедлительным (минимизация  разрыва между результатом труда  и поощрением).

    3. Непредсказуемые и нерегулярные  поощрения мотивируют лучше, чем  ожидаемые и прогнозируемые.

    4. Проявление постоянного внимания  со стороны руководства к работнику  и членам его семьи.

    5. Нужно предоставлять работникам  возможность чувствовать себя  победителями.

    6. Следует поощрять работников  за достижение промежуточных  целей.

    7. Желательно предоставлять работникам  возможности ощущения своей самостоятельности  и контроля за ситуацией.

    8. Не следует ущемлять самоуважение  работников, давая им возможность  "сохранить лицо".

    9. Лучше награждать небольшими  и частыми поощрениями наибольшее  количество работников.

    10. В организации всегда должна  присутствовать разумная внутренняя  конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу. 

§ 1.2. Сравнительный  анализ российского

и зарубежных подходов к мотивации персонала 

    Несмотря  на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в  основном зарубежными учеными, подходы  к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует  провести сравнительный анализ мотивационных  подходов в этих странах. 

Японская  концепция мотивации 

    С середины 60-х годов XX века в экономику  вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые  произошли в японской экономике  за сравнительно небольшой период времени.

    В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в  экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  наем персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные  профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

    Особый  интерес в мире к этой системе  трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обуславливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

    Именно  японские методы управления принято  считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система  менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема  экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес  со стороны конкурентов.

    В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в  системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

    В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

    Японцы  тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые  отношения. Они проявляют явное  беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая  психология формировалась веками. Замкнутость  жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели  к тому, что японцы не могут вырваться  за пределы собственного характера  и своей группы. Такая позиция  мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в  Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка: "Успехи твоей группы - твои успехи". Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

    На  японских предприятиях функционируют  рабочие группы по 4 - 6 человек и  более. Наиболее оптимальной считается  группа в 10 - 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает  индивидуалистические наклонности, подрывающие  единство группы. А вот соперничество  между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают  и укрепляются все групповые  добродетели, а главное - солидарность группы.

    В результате совместной деятельности у  членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

    Молодые работники, попадая в фирме в  жесткую систему направленного  воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

    Таким образом, у японских работников очень  сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию  к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение  гимнов, прослушивание кратких сообщений  администрации вносят ощутимый вклад  в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой  корпоративного духа. Понятие "корпоративный  дух", введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства  К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

    Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  порождает ответное доверие.

    Эффект  корпоративного единства достигается  также за счет сокращения дистанции  по вертикали между рабочими и  менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

    В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они  хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом  деле это иллюзия, которую создать  не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с  первого дня пребывания на фирме.

    Во-первых, это адаптация. В апреле каждого  года выпускники учебных заведений  поступают на работу в фирмы. Несколько  месяцев они проходят групповую  практику и подготовку по специальности  по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий  к развитию корпоративного духа.

    Во-вторых, продвижение по службе, иерархические  перестроения. В японских фирмах постоянно  осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается  на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы  роста.

    В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

    Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В  качестве примера можно привести "Таноко сэйдо" - система многоаспектной квалификации, при котором классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии "Тойота - Дженерал моторс" в США. Другим примером является политика "Нэнко дзерцу" - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

    Существенной  чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а  также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

    Особенностью  японского развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы  было вызвано потребностью населения  в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения  в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.