Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Марта 2012 в 16:21, курсовая работа
Целью данной работы является исследование существующих принципов, методов оценки управленческого персонала.
Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи:
- раскрыть понятие и цель оценки управленческих кадров;
- определить правовые аспекты оценки управленческих кадров;
- выявить существующие принципы и методы оценки управленческих
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….................…3
1 ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА………………………………………………………… …………...…….5
1.1 Анализ факторов оценки управленческих кадров в современных условиях……..5
1.2 Правовые аспекты оценки управленческого персонала ………………………….11
2 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ …………………………………………………………………………..13
2.1 Характеристика принципов и методов оценки ….…..………….…………………13
2.2 Специфика применения (особенности) оценки управленческих кадров в государственной службе…………………………………………………………...……16
2.3 Методики оценки управленческих кадров………………………………..………..22
3 ОПЫТ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В РОССИИ……………………………………….30
3.1 Опыт проведения оценочных процедур …………………………...………………30
3.2 Тенденции развития оценочных процедур …………………..……………………33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..……………….35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ……..…..36
- результаты организаторской деятельности;
- успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие представлены лишь в виде определенных принципов.
Оценка по методу черт.
В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет. Развитие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание и определенными свойствами. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки. Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.
Оценка на основе анализа труда.
Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления. Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
Функциональная оценка.
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
Оценка стиля руководства.
Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и направляя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей. При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений с подчиненными. Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, поэтому оценка применяемых средств руководства является важным аспектом анализа качества управленческого труда.
Оценка по результатам деятельности коллектива.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели. Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Недостатком этого метода является невозможность определения меры активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.
Целевой метод оценки.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели это предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению. Достоинством метода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получила еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.
Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях. Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев: профессиональные качества, уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов, уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах. Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:
- личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
- труда работника (затрат времени, сложности труда) и
- результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).
Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается. Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:
- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
- для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами. Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.
Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель-рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффект абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса. Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.
3 ОПЫТ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В РОССИИ
3.1 Опыт проведения оценочных процедур
Преобразования в российской экономической системе, переход на новые, рыночные отношения остро поставили перед многими отечественными предприятиями вопрос повышения эффективности хозяйственной деятельности. До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. По моему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.
В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации. Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда и менеджмента, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.
Аудит в сфере управления персоналом хоть и является сложившимся явлением в мировой практике, для российской экономики он абсолютно новое явление, и его определение еще не устоялось. В практике российского управленческого аудита и отечественной литературе также можно отметить многообразие определений рассматриваемого явления. Так, например, получил широкое распространение термин «кадровый аудит». И.И. Кулинцев дает следующее определение: «Кадровый аудит — это своеобразный инструмент диагностики и оценки соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития».
А. Сухаревым, согласно которому, аудит персонала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.
Как следует из данного определения, целями аудита персонала являются:
1) повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;
2) повышение эффективности системы управления персоналом организации.
На основе целей аудита можно сформулировать его основные задачи:
- оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;
- оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;
- оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления персоналом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;
- обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
- обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;
- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;