Оценка управленческих кадров

- оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков;

- оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;

- разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

На основании изложенного материала можно сделать вывод о возможности использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами. Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

3.2 Тенденции развития оценочных процедур

В настоящий момент направление развития оценочных процедур происходит в основном в направлении совершенствования методов оценки, в то время как вопрос критериев оценки практически не обсуждается.

Если взглянуть на рынок оценочных услуг, то практически все предложения основаны на «рекламе» методов проведения оценки:
метод «360», ассессмент-центр, индивидуальное глубинное интервью, психологическое и профессиональное тестирование, стандартизированные и качественные методы, сравнение имеющихся компетенций с профилями успеха и т.д.

Проведение оценочных процедур предполагает не только наличие методов оценки, но и наличие критериев или параметров оценки, по которым она происходит. И от того, насколько правильно, точно и детализировано разработаны критерии оценки, будет в существенной степени зависеть результативность оценок.

Для формулирования критериев оценки в настоящий момент наиболее часто используется понятие «компетенции». Одним из важнейших достоинств этого подхода является его гибкость: понятие «компетенции» позволяет в зависимости от целей и задач проведения оценки наполнить их различным содержанием, составить список, необходимый для решения определенного круга задач. Но одновременно эта «содержательная свобода» не дает никаких ориентиров для того, чтобы правильно уловить специфику, индивидуальные особенности организации.

Иное характерно для ситуаций найма и назначения топ-менеджеров — для их эффективной адаптации и последующей работы в компании соответствие специфике, индивидуальным особенностям компании оказывается даже более важным, чем его профессиональные знания и навыки в конкретной сфере. В целях адекватного подбора топ-менеджмента в компанию необходимо учитывать следующие параметры организации, позволяющие «очертить» ее специфику:

- рынок, на котором работает компания, и ее бизнес;

- размер (штатная численность) компании;

- этап развития компании и зона ее ближайшего развития;

- специфика системы управления компанией и сформированность основных управленческих технологий организации;

- специфика ее корпоративной культуры и внутренних коммуникаций;

- индивидуальность/индивидуальные особенности первого лица компании, которому будет подчиняться топ-менеджер.

Таким образом, диагностика организации, проводимая ДО оценки кандидатов на должности топ-менеджеров компании, и определение этапов развития организации даже по указанным 2 параметрам позволяет:

- значительно более точно «сфокусировать» требования к кандидатам на должности топ-менеджеров компании и, соответственно, существенно снизить риски, связанные с наймом или назначением кандидатов, не соответствующих нынешнему этапу развития организации;

- увидеть различия в восприятии организации из независимой «внешней» позиции и из позиции генерального директора и при серьезном расхождении этих
позиций самостоятельно «вписывать» как дополнительное требование к кандидату его «политическую зрелость».

Топ-менеджмент является точкой и источником роста организации. Именно на топ-менеджмент организации возлагается обязанность по определению направлений развития организации, проектированию необходимых изменений и их реализации.

Построенная система компетенций для будущих топ-менеджеров открывает возможность получение более точных и надежных выводов и при использовании разработанных к настоящему оценочных процедур: ассессмент-центр, индивидуальное глубинное интервью и остальные известные и зарекомендовавшие себя методы оценки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, рассмотрев все вышеуказанные проблемы, возникшие в процессе работы, можно сделать ряд выводов. Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулярную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда управленцев и особенностей проявления его результатов. Управленческий персонал это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Отличие труда управленческих кадров состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляется возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения , продвижения и увольнения.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом.

Система оценки результативности труда управленческих кадров должна обеспечивать точные и достоверные данные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин.: Учебник для вузов./ Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей/ Е.А. Борисова.- СПб.: Питер, 2003.

3. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования.- № 5, 2007.

4. Бражник М. Сравнительный анализ и практика применения методических подходов в рамках системы оценки квалификации и деловых качеств управленцев.// Управление персоналом. - № 9, 2007.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика./ В.Р. Веснин// Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

6. Володина Н.П. Оценка Персонала - ресурс эффективного управления.// Журнал ЭКО.- № 6, 2003.

7. Гапоненко, А.Л. Теория управления./ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.: Учебник. Изд.3-е, доп. и перераб./ Под общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2008.

8. Димитриади Г. Концепция управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики // Вопросы экономики, 2007, № 2, с. 288.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда./ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкин./ Под редакцией д.э.н. А.Я. Кибанова.- М.: «Экзамен», 1999.

10. Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации.// Управление персоналом. - № 10, 2008.

11. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера.// Управление персоналом. - № 13, 2008.

12. Марченко И. Квалификационный экзамен в кадровой работе государственных органов: рекомендации по применению.// Управление персоналом. - № 3, 2005.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала.// Секретарское дело.- № 6, 2008.

14. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации./ В.П. Пугачев// Учебник для студентов вузов.- М.: Аспект Пресс, 2005.

15. Реймаров Г., Грицук Р. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода./ Управление персоналом. - № 4, 2005.

16. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала.// Управление персоналом. - № 7, 2008.

17. Рой, О.М. Система государственного и муниципального управления./ О.М.Рой./ Учебное пособие. - СПб.: Питер,2003.

18. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // Дело, 2007, № 6, с. 34.

19. Фокин К.Б., Баранов П.П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации?/ Управление персоналом. - № 11, 2008.

20. Хейфец Б.А. Новый этап в профессионально-квалификационном продвижении персонала предприятий // Кадровое дело, 2007, № 10, с. 61.

21.  Шабалин А. Государственный Образовательный Стандарт: достоинства и недостатки // ЭКО, 2007, № 9, с. 49.

22. Шабалин А. Профессиональная подготовка первоклассных руководителей// Эксперт, 2007, № 3, с. 137.

30