Определение консалтинга

Известно четыре основных способа вхождения в консалтинговый бизнес.

1. В качестве наемного работника. В этом случае существуют многочисленные возможности занятости в этой сфере. Можно наняться в крупную национальную консалтинговую фирму. Работа в такой компании имеет преимущества, но будет требовать и напряжения, соответствующего ее громкому имени. Можно также устроиться и в небольшую фирму, где вы будете находиться под меньшим давлением, иметь более разнообразную работу и большую вовлеченность во все стороны консалтинговой деятельности фирмы.
2. В качестве субподрядчика. Прежде чем наняться на работу в фирму, можно поработать с ней на условиях подряда. Многие бизнесмены и консалтинговые фирмы рассматривают подрядчиков в качестве резерва для выполнения работ, которые не могут быть выполнены штатным персоналом при быстром расширении масштабов деятельности фирмы или запуске новых проектов. Субподрядчик имеет менее защищенную позицию, но обладает большей гибкостью, приобретает и обогащает опыт работы, развивает свое понимание специфики рынка.
3. Частичная занятость. Можно осуществлять консультирование в таких объемах, насколько это позволяет имеющаяся другая постоянная работа, использовать свободное время и выходные для реализации небольших проектов. Консультирование – вполне естественная область деятельности для преподавателей университетов и колледжей.
4. Индивидуальное предпринимательство. Можно начать свою собственную консалтинговую деятельность. Консалтинг, как бизнес имеет принципиальную основу.

Известны такие основные принципы консалтингового бизнеса:

• проектный подход, предполагающий умение эффективно управлять проектом и реализовывать консультант-клиентские отношения;
• -коммерческий императив, предполагающий прибыльность консалтинговой деятельности, влияющую и на организацию работы и на размер гонораров.

Существует следующие  важные способности консультанта, которыми он должен обладать:

1. способность находить нужную информацию, оценивая внутреннюю систему и внешнюю среду клиента. При этом важно помнить три основных правила: информация для анализа должна быть достоверной, полной, релевантной; 
2. инновационный подход, позволяющий использовать все необходимые изменения, неизбежно возникающие при реализации консалтингового проекта на благо клиента;
3. способность аналитически мыслить и грамотно излагать свои идеи как в устной, так и в письменной форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Экономическая основа бизнеса консалтинговых фирм

Правило 1.

Правило 2.

Правило 3.

 

(Рис. 1.1) Основные правила консультирования как бизнеса

Первое  правило требует поддерживать коэффициент полезного действия, под которым понимается процент общего времени потраченного консультантом на работу, приносящую гонорар.

Консультанты оказывают  услуги, не связанные с созданием  продукта в материально-вещественной форме, а значит их доходы определяются прежде всего исходя из количества дней, необходимых для выполнения работы, умноженного на среднедневную расценку. Таким образом, доход консультантов зависит от этих двух основных составляющих:

количество  оплачиваемых дней работы (умножить на) дневная расценка.

Количество оплачиваемых дней работы зависит:

• от общего числа дней в году;
• количества установленных законом праздников;
• продолжительности ежегодного отпуска консультанта;
• продолжительности потери трудоспособности (болезни);
• посещения курсов, семинаров, повышения квалификации;
• распределения работы между консультантами в рамках фирмы.

 

Следует отметить, что как  правило в среднем оплачивается примерно 60% всего рабочего времени  консультанта, в зависимости

• от конкурентно-паритетного принципа;
• сложности работы;
• квалификации консультанта;
• обеспечения безубыточности фирмы.

Коэффициент полезного действия консультанта – ключевой фактор, который подлежит контролю в любой консалтинговой фирме, так как от него зависит в первую очередь доход фирмы.

Неоплачиваемое время  в соответствии со вторым правилом должно контролироваться и планироваться столь же тщательно.

Как правило, оно расходуется  на:

• на маркетинг;
• организацию продаж;
• развитие новых услуг;
• административную деятельность.

Эти виды деятельности взаимодействуют  в консалтинговом процессе, следующим  образом:

 

 

 

Определение круга оказываемых  услуг продукта                Разработка

Определение рынка для своих услуг                     

Определение организации, которые  могут                            Маркетинг

быть покупателями услуг  в настоящее  время 

(или в ваших перспективах)

 

 

Получение приглашения на участие  в тендере

от перспективных покупателей

Представление своих предложений                                           Продажа

Предложение приняты

Организация работы                             Оперативная

Выполнение задания                             деятельность

Выписывание счета-фактуры                                                            Администрирование

Получение гонорара

 

 

Контролируя денежную наличность в соответствии с третьим правилом, следует помнить, что контролю могут препятствовать:

1. сложность увеличения оборотного капитала фирмы путем отсрочки платежей кредиторам поскольку большая часть издержек относится к оплате труда;
2. накопление большого объема незавершенной работы в связи со значительным временным промежутком между заключением консалтингового договора и моментом получения оплаты по нему.

На практике три перечисленных  правила сводятся к

следующему:

Правило 1:

Его соблюдение заставляет консультантов:

• вести учет затрат своего времени;
• соблюдать пропорцию времени, затрачиваемого на оплачиваемую работу;
• обеспечивать выполнение проекта в рамках выделенного на него бюджетом рабочего времени;
• контролировать свое расписание на перспективу, чтобы обеспечить поддержание надлежащего коэффициента полезного действия.

Правило 2:

 Время, которое должно  быть потрачено на отличающиеся от оплачиваемых виды деятельности, требует, следующего:

• инвестируемое время контролировалось так же строго и с соблюдением такой же дисциплины, как и время, затрачиваемое на выполнение оплачиваемой работы;
• времени такой работе придавалось адекватное значение.

Оплачиваемая работа всегда имеет более высокий приоритет  по сравнению с неоплачиваемой работой в краткосрочных проектах, но в долгосрочных это может иметь негативный эффект.

 

Правило 3:

Контроль денежной наличности – неприятная для консультанта работа, и лучше установить систему выставления счетов и сбора денег, которая требует от консультанта небольших или никаких усилий. Если ее не существует, то следует:

• согласовывать условия оплаты с клиентом в самом начале проекта. Если он достаточно крупный и длительный, настаивайте на поэтапной оплате;
• постарайтесь строго соблюдать это соглашение со своей стороны – не допускайте выставления счета в спешке;
• контролируйте объем работ, находящихся в производстве, по каждому проекту, чтобы он не становился слишком большим.

Основные трудности для  специалистов при переходе к коммерческому консалтингу заключается именно в коммерческой стороне этого дела. Сформулированные правила должны строго соблюдаться. Любая консалтинговая фирма должна рассматриваться как бизнес, поскольку:

• она оказывает услуги клиентам;
• она получает вознаграждение за оказываемые услуги;
• она финансирует своё развитие из собственных доходов.

Профессиональная консалтинговая услуга должна найти покупателя или  клиента, желающего получить ее за соответствующую  цену. Как любое коммерческое предприятие, профессиональная консалтинговая фирма должна быть прибыльной. Ее прибыль зависит от многих факторов, на одни из которых фирма влиять не может (например, общий спрос на профессиональные услуги), в то время, как другие может контролировать (например, уникальность и качество предоставляемых услуг, репутация фирмы, навыки маркетинга и эффективность операций).

Планирование и распределение  прибыли – очень важные аспекты деятельности любой консалтинговой фирмы, которая хочет иметь прочное финансовое положение, правильно мотивировать и оплачивать усилия работников и располагать достаточными ресурсами для дальнейшего развития.

Традиционно, все, что нужно было начинающему свое дело консультанту, – это его талант и небольшой оборотный капитал, который мог бы обеспечить существование и покрывать издержки до тех пор, пока гонорары не начнут поступать на регулярной основе. Он мог даже занять деньги и работать дома, не тратя средств на аренду офиса. Многие индивидуально практикующие консультанты смогли самостоятельно достичь высокого профессионального уровня, хотя кому-то из них пришлось чем-то пожертвовать в начале своей карьеры.

Менеджмент-консалтинг сейчас становится более капиталоемким. Консультанты вынуждены тратить намного больше средств на информационные и коммуникационные технологии, компьютерные системы, вэб-сайты, информационное обеспечение, базы данных, лицензии, рекламу, исследования, публикации и др. Консалтинговым фирмам необходимы средства для роста путем слияния и поглощения, сотрудничества с другими фирмами, для выхода на международный уровень, а также для разработки новых линий продуктов и услуг, включая патентованные и коммодитизированные методологии, системы и программное обеспечение. В экономике консалтинга становятся актуальными более фундаментальные вопросы: привлечение капитала, стоимость капитала, инвестиции и отдача на вложенный капитал, а также сокращение доли прямых затрат на персонал в общей структуре издержек фирмы.

Стоимость человеческого  капитала фирмы, т.е. людей, благодаря опыту и таланту которых создаются продукты и услуги, побуждающие клиентов обращаться именно в эту фирму, а не к конкурентам, все чаще рассматривается как капиталовложение, несмотря на то что фирма не владеет человеческим капиталом и он не имеет финансовой стоимости с точки зрения бухгалтерского учета.

Экономическая основа модели бизнеса для консалтинговых фирм отражена в модели прибыли, разработанной Дэвидом Мейстером, общая формула которой выглядит следующим образом:

 

Прибыли   = Прибыли  ×     Гонорары      ×    Консультанты

Партнеры      Гонорары         Консультанты        Партнеры

(Прибыльность) (Норма прибыли) (Производительность) (Леверидж)

 

Понимание формулы позволяет  руководителям фирмы сосредоточиться на факторах, влияющих на эффективность бизнеса, и управлять соотношениями между этими факторами.

Леверидж (рычаг) – отношения числа младших консультантов (менее опытных и низкооплачиваемых) к числу главных консультантов (более опытных и высокооплачиваемых). Во многих случаях главные консультанты – это совладельцы (партнеры) фирмы, в то время, как младшие – это наемные работники. Поддержание оптимального левериджа позволяет достичь рационального и эффективного разделения задач: главные консультанты отвечают, главным образом, за поиск работы и координируют ее выполнение, в то время, как младшие отвечают за выполнение заданий клиента под руководством и контролем главных.