Организационная диагностика и менеджерское решение проблемы "Формирование четких функций управления"

Д₅ = 0,5·0,6 + 0,2·0,5 + 0,3·0,6 = 0,58

Д₆ = 0,5·0,4 + 0,2·0,5 + 0,3·0,4 = 0,42 

Таблица 8 - Семейство С₄ Д₇ Д₈

Д₇ = 0,2·0,45 + 0,3·0,8 + 0,5·0,3 = 0,48

Д₈ = 0,2·0,55 + 0,3·0,2 + 0,5·0,7 = 0,52 

Таблица 9 - Семейство С₅ Д₉ Д₁₀

Д₉ = 0,3·0,4 + 0,3·0,6 + 0,4·0,5 = 0,5

Д₁₀ = 0,3·0,6 + 0,3·0,4 + 0,4·0,5 = 0,5 
 
 
 

Таблица 10 - Семейство С₆ Д₁₁ Д₁₂

Д₁₁ = 0,2·0,7 + 0,3·0,6 + 0,5·0,5 = 0,57

Д₁₂ = 0,2·0,7 + 0,3·0,4 + 0,5·0,5 = 0,43 

     Перемножим оценки, которые стоят возле элементов дерева и относятся к каждой ветви. В нашем примере – от А до Д₁……Д₁₁. По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов причин.

Таблица 11 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

     В нашем примере наибольшую величину произведения мы находим у ветви  В₃ С₅ Д₉ и В₃ С₅ Д₁₀, затем следуют: В₂С₄Д₈; В₂С₃Д₅ и т.д. (см. табл.).

     Итак, на первом месте стоят причины «Неоптимизированные контроль и регулирование – неоптимизирован контроль – отсутствие связи стандарт-результат» (В₃С₅ Д₉) и «Неоптимизированные контроль и регулирование – неоптимизирован контроль – принятие неверных решений о действиях» (В₃С₅ Д₁₀).

        3. Предложения по оптимизации функции контроля 

       Первый  этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают их процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

       Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2008 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

       Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели, на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

       Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений у него будет меньше.

       Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком  большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб взят слишком  маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени – такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей.

       Один  из способов увеличения экономической  эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принцип исключения и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

       Основная  проблема состоит в том, чтобы  определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

       Измерение результатов, позволяющие установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Так же важно, что бы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью подлежащей контролю.

       Любая система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость  проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы установить, то же происходит на самом деле).

       Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

       Оценка  информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

       Иногда  оценка информации определяется политикой  организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

       После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну их трех линий  поведения:

       1. Ничего не предпринимать. (Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются).