Организационная диагностика и менеджерское решение проблемы "Формирование четких функций управления"

       2. Устранить отклонения. (Понять причины  отклонения и добиться возвращения  организации к правильному образу  жизни).

       3. Пересмотр стандартов. (Стандарты,  требования которых выполнить  очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию).

       – Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

       – Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

       – Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

       Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации. Ньюмен сформулировал рекомендации для менеджеров, которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

• устанавление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;
• устанавление двустороннего общения;
• избежание чрезмерного контроля;
• устанавление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение стандарта.

       Важная  проблема процесса контроля - выбор  критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все  звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

       Можно предложить следующую методику по определению  данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

• какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;
• по каким признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;
• каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;
• каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;
• для каких данных сбор информации экономически оправдан.

       При этом встает вопрос о качестве контрольной  информации. Проверяя полезность информации, именно для контроля, следует учитывать несколько моментов.

       Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел  по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими  величинами, по которой, собственно, и  судят о контролируемом процессе.

       Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем  более подробной должна быть информация.

       В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная  информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

       В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны  интервалы времени, в течение  которых поступают сведения.

       Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

       Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.

       К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

       Но  чаще сотрудники организации знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

       Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых  обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно  тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

       Если  руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах  организации, оно должно справедливо  вознаграждать их за достижение установленных  стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

       – Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

       – Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

       – Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

       – Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

       – Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

       – Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

       – Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

       – Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

       Не  имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как  квалифицированный бюрократический  аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

       При всем обилии в любой современной  фирме компьютеров, и всякого  иного «железа» большинство крупных  компаний используют «бумажные» технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.

       Создание  компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную  структуру.

       Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».

        Заключение 

       Управление  – целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции  управления. В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

         Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Все функции управления можно разделить на внешние и внутренние; главные, основные и вспомогательные, полезные и вредные; неестественные; дублирующие. Функции вытекают из тех задач, которые решает структурное подразделение.

       Существует 5 основных функций управления: учёт, анализ, планирование, контроль и регулирование.

       В нашем случае основными причинами отсутствия чётких функций управления явились «Неоптимизированные контроль и регулирование – неоптимизирован контроль – отсутствие связи стандарт-результат» (В₃С₅ Д₉) и «Неоптимизированные контроль и регулирование – неоптимизирован контроль – принятие неверных решений о действиях» (В₃С₅ Д₁₀).