Организационная культура и её влияние на деятельность предприятия

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки  для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество  подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макроуровне, так и на микроуровне. Например, Ф.Харрис и Р.Моран рассматривают организационную культуру на основе пяти характеристик:

1. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
2. ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);
3. вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и морали);
4. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);
5. внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур );

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Организационная культура выполняет  целый ряд функций:

1. она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
2. выражается в чувстве общности всех членов организации;
3. усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
4. усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
5. является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Большинство функций организационной  культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в  том, что она усиливает организационную  сплоченность и порождает согласованность  в поведении сотрудников. С точки  зрения работников, организационная  культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в  организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной  культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может  приходить в противоречие с окружающими  организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться  к новым внешним условиям, формировать  новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования  трудовых отношений в организации.

1.3.Процесс формирования  и поддержания организационной культуры

Существующие традиции и  обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников.

Если организационная  культура уже сформировалась, то очень  важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и  ротации кадров гарантируют, что  отобранные кандидаты будут соответствовать  организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в  поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;

• деятельность высшего руководящего звена;

• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам  отказывается от дальнейшего участия  в конкурсе на получение данного  места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют  ли они требованиям организации  и, с другой стороны, организация  получает возможность отсеять тех  кандидатов, которые впоследствии могут  разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. 
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, два предприятия, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники предприятия решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т.п.

Используя совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в  деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения  важное и неважное для предприятия;

• разрабатывать пути и  способы измерения достигнутых  результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно  также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень  большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для нее  окружением:

- деловая среда в целом  и в отрасли в частности; 

- образцы национальной  культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.д.

Организационная культура является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут  протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит  от степени "глубинности " базовых предположений и их "устойчивости". Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• "толщина" культуры, которая характеризуется количеством  важных 
предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

• степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";

• ясность приоритетов  культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным  препятствием на пути проведения изменений  в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную  культуру.

Существуют следующие  методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

- объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать сотрудникам,  что является важным и что  ожидается от них. 

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.