Организационная культура в менеджементе

   Роли лидера в клановой культуре:

Пособник. Личность, ориентированная  на людей и процессы, улаживающая  конфликты и занятая поиском  консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений  и разрешение проблем.

Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

   2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

   Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор. Личность, отслеживающая  детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство  основано на управлении информацией.

Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В  основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение  назначений, размещение ресурсов.

   3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. У спех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование" и лидерство на рынке.

   Роли лидера в рыночной культуре:

Боец. Личность агрессивная  и решительная, активно стремящаяся  к решению задач и достижению целей.

Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание  задач и принятии решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца

   4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

   Роли лидера в адхократической культуре:

Новатор. Личность талантливая  и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.

Провидец. Личность, помыслами  ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование  текущей деятельности.

Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального  опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно -связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Взаимосвязь  между организационной культурой  и эффективностью организации

   Поскольку существуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночного хозяйства группируются в три основные региональные разновидности:

1) англо-саксонская либеральная  модель («протестантский капитализм»  США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;

2) западноевропейская (континентальная)  социал-демократическая модель («католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия и большинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;

3) дальневосточная патриархально-корпоративная  модель («конфуцианский капитализм»  - Япония, Южная Корея, Тайвань,  Китай), когда «сильное» государство  активно регулирует и направляет  хозяйственную жизнь страны, занимаясь  преимущественно стратегией экономического  роста.

Именно из этих трех основных типов современные россияне и  должны выбирать, «делать жизнь с  кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним  региональным моделям и отталкивание от других.

   Организационная культура основной и наиболее трудный объект управления. Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.

   В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

   В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России.

   Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.

   Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные. Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.

Вовлеченность

   Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

   AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность

   AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

   Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.

   В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия

  Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры - эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

   В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

   Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе и природе функциональных субкультур.

Во многих западных компаниях  конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени  и ее влиянии на управление и организационную  культуру для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование времени, а как проявление авторитарности и ответственности.

В большинстве российских компаний существуют две группы работников.

   Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал.

   Вторая группа - более молодая, ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

   Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика. Находясь внутри этой культуры и в согласии с ней, очень трудно ее почувствовать и описать. Существует несколько способов, которые помогут "проникнуть" в сущность организационной культуры, увидеть ее. Вот некоторые из них.

   Возвращение с повторением. Вспомните свой первый рабочий день: что бросилось в глаза, удивило, что вы потом рассказали дома. Может быть, возникла какая-то ассоциация, образ, который отражает суть первого впечатления об организации.

   Нарушение кодекса. Оцените реакцию сотрудников на какие-либо отклонения от привычных правил, например, манеру одеваться, говорить, соответствовать статусу и т. п., подумайте, насколько интенсивны эта реакция и противостояние отклонениям.

   Оценка примера в организациях. Постарайтесь понять, кто является примером в организации. В этом могут помочь шутки и циркулирующие в ней рассказы; обычно они говорят истину об организации, кто в ней "герой", "деревенщина" и "дурак".