Организационная культура в менеджменте

- выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для фирмы; 

- разрабатывать пути и  способы измерения достигнутых  результатов; 

- находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей. 

Отмечено, что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих  реальных возможностях, преимуществах  и успехах. Важно также, чтобы  в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают  рубежи, на которых по причине неудачи  проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для  себя окружающий их организационный  мир. Они могут сделать для  себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей  от многих факторов, в том числе  и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые  ставит перед организацией внешняя  и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень  большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную  культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для нее  окружением:

- деловая среда в целом  и в отрасли в частности; 

- образцы национальной  культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.д. Например, компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

Организационная культура является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут  протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит  от степени "глубинности " базовых  предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они того или нет, привносят в  нее элементы иной культуры, нечто  свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так  как последнее влияет на интенсивность  определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- "толщина" культуры, которая характеризуется количеством  важных предположений, разделяемых  работниками. В некоторых культурах  такие верования и ценности  четко ранжированы и имеют  многоуровневую структуру, в результате  чего они оказывают сильное  влияние на поведение в организации; 

- степень разделяемости  культуры членами организации,  которая зависит от ее "толщины";

- ясность приоритетов  культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным  препятствием на пути проведения изменений  в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную  культуру.

Существуют следующие  методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

 объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать сотрудникам,  что является важным и что  ожидается от них. 

 реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы. Глубина  и размах подобных ситуаций  могут потребовать от организации  либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере. При этом менеджеры и  их подчиненные раскрывают для  себя иные качества организационной  культуры.

 моделирование ролей,  обучение и тренировка. Аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненными через то, как они  должны исполнять свои роли. Менеджеры  могут специально встраивать  важные "культурные" сигналы в  программы обучения и в ежедневную  помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать  внимание на чистоте рабочего  места. Менеджер сам может демонстрировать  подчиненным, например, определенное  отношение к клиентам или умение  слушать других.

            критерии определения вознаграждений  и статусов. Культура в организации  включает в себя и систему  наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к определенным  образцам поведения и, таким  образом, расставляют для работников  приоритеты и указывают на  ценности, имеющие большее значение  для отдельных менеджеров и  организации в целом. В том  же направлении работает система  статусных позиций в компании.

 критерии принятия  на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов  поддержания культуры в организации.  То, из чего исходит фирма и  ее руководство, регулируя весь  кадровый процесс, становится  быстро известно ее членам  по движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в компании культуры.

 организационные символы  и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  не только через легенды и  саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относят стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов. Даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов  и церемоний усиливает самоопределение  работников.

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания  культуры, например:

- изменение объектов и  предметов внимания со стороны  менеджера; 

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

- изменение критериев  стимулирования;

- смена акцентов в кадровой  политике;

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или  автоматически, а связано с той  ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование  поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в  поведении и культуре в ту или  иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого  от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно  различать изменения культуры и  другие организационные изменения  и исследовать их одновременно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Состояние организационной культуры  на российских предприятиях

 

Для того, чтобы сказать  о состоянии организационной  культуры на предприятиях современной  России, необходимо ответить на вопрос: в какой мере применим в нашей  стране опыт передовых компаний мира? Отвечая на этот вопрос, прежде всего  следует отметить, что культура предприятия  как необходимый компонент его  функционирования была присуща нашим  отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, следует признать, что  в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита  довольно сильная организационная  культура. В условиях «уравниловки»  в оплате труда, внедрение так  называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие  имело и имеет до сих пор  «Музей трудовой славы», в котором  наглядно воспроизводится вся его  славная история, экспонируются  наиболее важные достижения. По заказам  предприятий журналистами писались книги об его истории, практически  во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю  и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном  стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого  соревнования сопровождалось соответствующим  оформлением «Доски почета», вручением  соответствующих значков, переходящих  знамен и вымпелов. Имели широкое  распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей  с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских  социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала  у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала  реализацию их сил и способностей. И это, тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия  современной России. Современные  руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой  мере использовать достижения «советского  менеджмента», культуры предприятий  советского периода.

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как  и вся общественная жизнь в  условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что  связано с «моральными стимулами» советского периода ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических  мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма  предприятия. Работа на благо государства  как собственника предприятия представлялась как главная Ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а  новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в  том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой  организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат  широкое распространение новые  ценности, выражающие демократические  ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой  культуры на базе новых ценностей  российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых  западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко  понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий, как это будет показано ниже, опирается  на культуру общества в целом, на его  культурную историю. Россия - страна с  богатой культурой, в том числе  и культурой предпринимательской  деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в  том числе и всех элементов  культуры предприятий советского социалистического  периода на базе новых ценностных ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит  социально-психологический климат нашего общества.

        Хочется рассмотреть организационную культуру предприятия на примере  ОАО «Сибнефть». Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит  из: обыкновенных именных акций в  количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость  акции составляет 300 рублей.

«Сибнефть» - вертикально  интегрированная компания, активно  развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное  топливо, масла, тосол, керосин и  др.).

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

«Сибнефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.