Организационная культура

   Организационными  принципами японской компании являются:

1. Ориентация  на рынок

2. Непрерывное  внедрение новшеств

3. Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи

    Основные  черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

1. Гибкость распределения работ и ротация работников

2. Мобильность и долгосрочность обучения человеческих ресурсов

3.Использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда

4. Гибкая организация системы материального стимулирования

5. Жесткая дисциплина на рабочем месте

6. Ориентация на развитие человеческих ресурсов

    Сердцевиной японской системы управления является развитие человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами в Японии является большим, чем просто одной  из множества функций, характерных  для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе. В настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны.

      В США целью функционирования предприятия является: "погоня за прибылью" на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации.

      В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные  личности), индивидуальным принятием  решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

      Ведущие корпорации лучше и эффективнее  используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

       В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

      Выдающийся  американский психолог, представитель гуманистического направления в психологии А. Маслоу создал иерархическую теорию потребностей (графическое изображение потребностей, в соответствии с этой теорией - "пирамида Маслоу"), согласно которой действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности.           Попутно заметим, что многие специалисты считают эту иерархию потребностей отражением именно американского образа жизни, специфики американской культуры. Специалисты в области социальной психологии установили, что руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности (т. е. для них "пирамида потребностей", по сути, завершается на третьем-четвертом уровне), что, кстати, говорит о важности использования при работе с ними таких видов вознаграждения, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Следует также обратить внимание на то, что национальные особенности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического развития.

      В США с двадцатых годов доминировала, хотя и неявно, некая общая идея о том, что предпринимательская деятельность должна осуществляться исходя из баланса интересов, инвесторов, работников и потребителей, что на практике означало, что бизнес «работает на себя». Такое же положение характерно и для Великобритании. В Германии и странах Скандинавии деятельность крупных компаний традиционно рассматривалась как направленная на создание и поддержание некой социальной гармонии. 

§2.2 Особенности формирования российской организационной  культуры

    Вопрос  организационной культуры является относительно новым и мало изученным  в нашей стране и за рубежом.

    Любопытно, что у российских предпринимателей пока не привился сам термин «организационной культуры». Но в случае обсуждения с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения.

    Также среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

    В России за последние 15 лет в организационную  культуру многих компаний вошли как  традиционные элементы рыночной экономики (западные модели), так и элементы, сформировавшиеся под влиянием советской системы труда, которые были перенесены в организационную практику постсоветского пространства.

    Следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита  довольно сильная организационная  культура. В условиях «уравниловки»  в оплате труда внедрению так  называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

    Хотелось  бы еще раз подчеркнуть, что вся  совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников  чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей.

    Особенности Российской организационной  культуры:

1. Идеологизированность
2. Директивность, т.е. доминирование ценностей и социальных норм «сверху»  над ценностями и нормами, рожденными «снизу»
3. Слабая правовая защита субъектов экономики
4. Проблема власти. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу  виноградной  грозди:  во-первых,  сверху  вниз,   а   во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между  ними  существуют  какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность  каждой  группы.
5. Россияне —  большие  индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с  индивидом. Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются  друг  с другом в коллективе, группе, считая, что группа является  наиболее  важной частью  социально-экономической  системы,  т.е.  понимая,  что  с  группой считаются, что она  может  заставить  руководителя  что-то  изменить.  Для россиянина группа — это защита.
6. Россияне – плохие коллективисты. Работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. При групповой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя в принципе любят работать вместе. В России в группу «бросили» задание, и там начинают между собой разбираться, что нужного эффекта не дает, хотя работа в группе сегодня намного эффективнее, чем при любой другой организации труда.
7. Неэффективность системы управления. В России под участием в управлении понимают: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.
8. По своей   мотивации примыкают к группе, которая больше всего ценит  стабильность.  Это очень важный результат, так как он показывает, что  россияне  предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего  не  менять.  Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения  не  должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение  для  них  не  играет большой роли, но сдвиг все равно наметился.
9. Интернационализация отечественного бизнеса. Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою деятельность  все больше число людей  с различными культурными особенностями, что порождает определенные сложности, проблемы, связанные с культурными различиями в стереотипах мышления между отдельными группами  людей. В процессе интернационализации бизнеса необходима корректная оценка различий национальных культур и их адекватный учет.

    Несмотря  на актуальность темы корпоративной  культуры,  и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных  предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

    Культура  предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия — страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях на базе новых ценностной ориентации принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

    Таким образом, проанализировав организационную  культуру японских, американских и  наших отечественных предприятий, мы пришли к выводам:

• Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников, начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, японский тип организационной культуры ориентирован на человека, что позволяет назвать его идеальным
• В США целью функционирования предприятия является: “погоня за прибылью”. В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения.
• К специфическим особенностям Российской организационной культуры относятся проблема власти, неэффективность системы управления, интернационализация отечественного бизнеса, из чего можно сделать вывод, что Российский тип организационной культуры не эффективен и следует обратиться к опыту японских и западных фирм. 
  

ГЛАВА 3.  Разработка рекомендаций по оптимизации организационной культуры ЗАО «Русский стандарт»

§3.1 Краткая характеристика организации

    ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан  в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных  финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний — лидеров потребительского рынка.

    «Банк Русский Стандарт» в своей деятельности ориентируется на потребительский рынок и входит в число немногих кредитных учреждений, специализирующихся на потребительском кредитовании. Банк одним из первых в России начал использовать метод балльной оценки кредитоспособности заемщиков и внедрил в ряде розничных торговых сетей систему немедленного оформления кредитов на покупку товара, предусматривающую дистанционное принятие кредитных решений (так называемая программа «оперативного кредитования»). Кредиты предоставляются на покупку широкого спектра потребительских товаров и услуг - от бытовых приборов до автомобилей и электронной техники. Являясь скорее финансовой компанией, «Банк Русский Стандарт» не предлагает депозитные продукты для населения, но привлекает ресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.

    Приоритетными направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самого его  основания в 1999 г. являются потребительское кредитование и обслуживание предприятий малого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., осваивая в середине девяностых годов новую нишу на растущем российском рынке, добилась успеха в продвижении бренда «Русский Стандарт» благодаря продажам одноименной водки. Компания творчески подошла и к созданию своего банковского бизнеса, сосредоточив усилия на новом сегменте российского рынка банковских услуг.

    «Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентация на широкий спектр клиентов - людей с низким и средним уровнями доходов - позволила «Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и осуществить региональную экспансию.  

§3.2 Анализ корпоративных  правил и норм ЗАО  «Банк Русский  Стандарт»

    Приступая к работе с практическими аспектами  организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой организационная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов.

    «В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существования Банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически всем требованиям и ожиданиям персонала» - на что можно заметить, что в банке наблюдается текучка кадров, сотрудников совершенно не ценят и постоянно задерживают заработную плату, соответственно о какой организационной культуре, удовлетворяющей все требования персонала может идти речь!?