Организационная культура

    «Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. Таким образом, изначально была сформирована единая культура» - изначально были заложены цели «получение прибыли» и « быть лидирующими на рынке», причем осуществление целей производилось и производится незаконным путем.

    «В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.)» - однако, также по многочисленным опросам клиентов, было установлено, что сотрудники, а именно сотрудники call-центра никогда не отличаются вежливостью, не утруждают себя здороваться с клиентами и называть свое имя, на что руководство банка никак не реагирует.

    «Сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений» - скорей всего руководство методами угроз запугивает сотрудников, которые впоследствии запугивают и угрожают клиентам - о какой организационной культуре может идти речь?

    «Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования» - в банке прослеживается текучка кадров, это говорит о том, что руководство банка не заинтересовано в своих сотрудниках, корпоративные праздники и вечеринки – редкость. Правила и нормы, якобы существующие в банке, не объясняются вновь пришедшему сотруднику, потому как было сказано ранее, руководство не заинтересовано в своих сотрудниках.

    «Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. В Банке организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов» - на это можно ответить, что в        «Банке Русский Стандарт, скорей всего, традиционная линейно-функциональная схема управления организациями, которая предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах образовательных учреждений и должностных инструкциях персонала.         

   Такая организация работы, имеет очевидные недостатки:

• работники организации недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда;
• не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;
• в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации;
• персонал организации плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

    Конечно, о том, что в банке организационная культура отсутствует совсем, говорить нельзя потому, что у сотрудников имеется специальная форма, имеются календарики, ручки, блокноты с логотипом банка (медведь и орел), но все это не настоящее и делается лишь для того, чтобы создать вид.

    «Банк Русский Стандарт» - это «неважная» организация, в  который ни во что  не ставят своих сотрудников, а те, в свою, очередь ни во что не ставят клиентов. Сотрудники, которые не знают  о понятии делового и речевого этикета, а также отличаются ленивостью и халатностью, руководство, в лице «чеченца», которое ничего не желает менять, потому что ему нет дела до организационной культуры банка, до каких-либо ценностей или норм. И как ни странно, банк до сих пор держится наплаву, а почему? 

§3.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

   Для совершенствования организационной культуры, для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ – правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

1. Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Сотрудник, получивший три предупреждения может быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению сотрудника.
2. ЗАО «Банку Русский Стандарт» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Банк – это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.
3. Банк должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллективов и преемственности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений и представительств Банка.
4. Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Сотрудник должен осознавать, что работа, выполняемая сотрудниками других представительств, групп менеджеров-консультантов, подчинена общему.
5. Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «Банк Русский Стандарт» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.
6. На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации.
7. Сотрудники постоянно должны информироваться о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками должен происходить  по электронной почте.
8. Также должны проводится разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.
9. Возможность воспользоваться опытом японских организаций, где начальник не выделяет себя из массы подчиненных, и где человеческим ресурсам уделено внимания столько же, сколько и процессам производства.

   В заключение отметим, что описанные  меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§3.4 Проведение семинара – тренинга «Управление организационной культурой компании, создание кодекса корпоративной культуры.  

Время проведения: 2 дня, с 15.30 – 22.30

В результате посещения данного семинара слушатели будут знать:

• Формы регламентации элементов организационной культуры
• Содержание кодекса корпоративной культуры
• Принципы разработки стандартов эффективного обслуживания клиентов

Для кого предназначен:

Руководители  служб управления персоналом, hr специалисты, специалисты по внутренним коммуникациям  в компании, PR специалисты и др.

В программе:

Организационная культура в рамках эффективного управления

• Формы регламентации элементов корпоративной культуры
• Система ценностей фирмы. Кредо. Миссия. Имидж.
• Правила, Нормы, Традиции
• Корпоративная этика, Корпоративный стиль, Корпоративная культура.
• Построение эффективной организационной культуры компании

Формулирование  миссии и базовых  ценностей компании

• Как реализовать миссию. Определение стратегических целей
• Развитие и совершенствование организационной культуры

Кодекс  корпоративной культуры

• Цель кодекса корпоративной культуры. Применение кодекса.

Содержание  кодекса

• Миссия, Ценности, этические принципы
• Внутренние взаимоотношения (отношения с сотрудниками)
• Внешние отношения (взаимоотношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами и т.д.)
• Этические принципы
• Стандарты
• Исполнение кодекса.

Функции кодекса корпоративной культуры:

• Репутационная
• Управленческая
• Развитие организационной культуры

Части корпоративного кодекса:

• Идеологическая (миссия, цели и т.д.)
• Нормативная (стандарты рабочего поведения)

Клиент  как одна из главных ценностей компании

• Работа, ориентированная на клиента
• Кто такой клиент - ориентированный подход к каждому клиенту
• Какие шаги необходимо совершить для достижения успеха в обслуживании клиентов
• Что такое "ориентация на клиента". Кто отвечает за качественное обслуживание клиентов
• Основные профессионально-важные качества для работы с клиентами
• Что такое качественное обслуживание клиента
• Политика и стандарты в области обслуживания. Что означает фраза "Клиент всегда прав"
• Лояльность клиентов. Завоевание и удержание клиентов.

 
 
 

Смета затрат на проведение семинара-треннинга 

 

    Таким образом, был сделан анализ организационной  культуры «Банка Русский Стандарт», в ходе которого было выявлен факт ее имитирования, в том смысле, что  в банке имеются атрибуты с  логотипом банка, сотрудники ходят  в фирменной форме, НО совершенно отсутствует речевой и деловой этикет у работников данного банка, отношение к клиентам также оставляет желать лучшего, а различные аферы и махинации, совершаемые банком, делают его неконкурентоспособным на рынке. В таком случае был предложен ряд рекомендаций по усовершенствованию организационной культуры, а также предложен семинар-треннинг «Управление организационной культурой компании и создание кодекса корпоративной  культуры». Проведение, которого позволило бы сотрудникам лучше разбираться и применять полученные навыки в своей профессиональной деятельности. Также была предложена смета расходов на данное мероприятие. 

 

Заключение

    Итак, сделаем выводы по проделанной работе:

1. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это именуемое культурой организации (или организационной культурой), является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы кампаний. До сих пор нет четкого определения организационной культуры и это приводит к тому, что многие люди способны высказывать по поводу культурных ценностей организаций свои мысли достаточно свободно, не боясь при этом быть уличенными в ошибках. Организационная культура это сложное неоднородное понятие, не имеющее четко выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико.
2. Проанализировав организационную культуру японских, американских и наших отечественных предприятий, мы пришли к выводам:

• Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников, начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, японский тип организационной культуры ориентирован на человека, что позволяет назвать его идеальным
• В США целью функционирования предприятия является: “погоня за прибылью”. В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения.
• К специфическим особенностям Российской организационной культуры относятся проблема власти, неэффективность системы управления, интернационализация отечественного бизнеса, из чего можно сделать вывод, что Российский тип организационной культуры не эффективен и следует обратиться к опыту японских и западных фирм.