Организационная культура

     Объектом  моего исследования стала организационная  культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ТОО «АВТОТРЕЙД-К». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», является официальным дилером ОАО «КамАЗ».

     Контактная  информация:

     Предприятие: ТОО «АвтоТрейд-К»

     Регион: Казахстан

     Телефон: 8 (7172) 39-79-39

     E-mail: info@at-k.kz

     Адрес в интернете:http://www.autoktpk.r

     В ТОО «АВТОТРЕЙД-К», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

     Многие  организации каждые несколько лет  вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

     ТОО «АВТОТРЕЙД-К»в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

     Культура  организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.[6].

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.[7].

     Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

На 2004 год ТОО «АВТОТРЕЙД-К» переживает кризис потери клиентов из-за

       улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет «зачетных» машин - нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены ТОО «АВТОТРЕЙД-К»практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

     Смена руководства. Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

• Руководители в ТОО «АВТОТРЕЙД-К» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

     Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

     • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

     • работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;

     С целью выяснить мнение работников (отдел  менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о  существующей в фирме организационной  культуре мной был проведен опрос (таблица):

     В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени  устраивает существующие в фирме  элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

     Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был  проведен тест, с тем же отделом  менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.

     Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

     Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

     - Возраст ТОО «АВТОТРЕЙД-К» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.

     Размер  организации. Изменить культуру легче  в малой организации, так как  в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения новых ценностей.

     - Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение  по всем сферам достаточно  тесное, небольшое количество работников  позволяет практически все проблемы  решать «тет-а-тет».

     Рассмотрев  все эти факторы, я пришла к выводу, что для ТОО «АВТОТРЕЙД-К» изменение организационной культуры вполне возможно. 
 
 
 
 
 

     6.СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ТОО «АВТОТРЕЙД-К»

     Управление  культурой организации ТОО «АВТОТРЕЙД-К» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).

     В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления организационной культуры. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.[9].

     

     По  количественным и качественным параметрам персонал ТОО «АВТОТРЕЙД-К» соответствует производственным задачам текущего и будущего года. 

Обучение  и повышение квалификации рабочих  полностью закрывает потребность  проф. подготовки.

     В ТОО «АВТОТРЕЙД-К» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%
• высшее образование 86,67%
• среднее специальное 13,33%

     Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач. 

7.ФАКТОРЫ, СНИЖАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

     Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ТОО «АВТОТРЕЙД-К».

     В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

     Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в организации не обладают способностями  и подготовкой, требуемыми для изменения  поведения в данных условиях. Как  показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

     Второе  сочетание — это изменения  поведения без изменений в  культуре. В этом случае один или  более членов организации, а может  быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.