Организационная структура

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................                             3

I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ             4     

1. Функция организации и её элементы                                                      4
2. Распределение задач и полномочий, процедура делегирования        5
3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда                              8
4. Уровни управления                                                                                  10
5. Принципы построения организационных структур                            13
6. Централизованные и децентрализованные структуры, их преимущества и недостатки                                                                     17

II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «АПАТИТЫВОДОКАНАЛ»                                                                            23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                  28

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

Каждый  человек в течении всей жизни  так или иначе связан с организационной деятельностью. Именно в организациях люди растут, работают, учатся, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организации повсеместно осуществляется человеческая деятельность.

Итак, организация, как процесс управления - это совокупностью операций, обеспечивающих взаимосвязь между составляющими системы в процессе ее существования. Это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами данного коллектива, обеспечение взаимодействия между участниками, осуществление контроля за исполнением указаний и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов. В этом значении организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей.

Как организационная  деятельность развивается, на каких принципах строятся, почему их участники действуют так, а не иначе, как уживаются стимулы и ограничения - все эти вопросы и обусловили актуальность нашего исследования.

Цель  курсовой работы - рассмотреть организационную деятельность в управлении.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

• Рассмотреть функцию организации и её элементы;
• Изучить процедуру делегирования;
• Дать понятие горизонтального и вертикального разделения труда;
• Ознакомиться с уровнями управления;
• Разобрать принципы построения организационных структур;
• Изучить централизованные и децентрализованные структуры, их преимущества и недостатки;
• Проанализировать организационную структуру предприятия на примере ОАО «Апатитыводоканал».

Объект  исследования - организация.

Предмет исследования - организационная деятельность в управлении.

I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В УПРАВЛЕНИЕ 

1.1 Функция организации и её элементы

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций. Одной из этих функций является организация.

Сущность  функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Для этого  нужно разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

1. Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
2. Подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать  требования следующих локальных принципов организации:

• Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• Непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• Безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• Соразмерности ответственности данным полномочиям;
• Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• Комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

1.2  Распределение задач  и полномочий. Процедура  делегирования

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий и задач.

Делегирование - передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели  делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб  делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность  содержанием труда. Оптимальный  объем делегирования зависит  от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют  две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. Современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1. Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
2. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• Соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• Координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• Достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• Мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия — это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия  являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы  полномочий расширяются в направлении  более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены законами, культурными ценностями общества. Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные  полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Делятся на:

1. Рекомендательные полномочия - являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
2. Обязательного согласования  - обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
3. Параллельные полномочия - представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
4. Функциональные полномочия - означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл.1).

Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.