Организационная структура

2. При функциональной  структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделён правами распорядительства (рис. 5).

Рис. 5 Функциональная структура  управления

3. Линейно-функциональная  структура. Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их "чистом" виде, привело к появлению смешанных структур, примером которых она является. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро), которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к "разбуханию" штатов функциональных служб, к их отрыву от  проблем, наиболее важных для исполнителя (рис. 6).

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа звеньев и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных.

Увеличение  количества звеньев и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования организационных  структур управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1.6 Централизованные  и децентрализованные  структуры, их  преимущества и  недостатки

В некоторых  организациях высшие руководители принимают  все решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их указания, это называется централизация. В других организациях процесс принятия решения перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения, это называется децентрализация.

Термин "централизация" относится к  степени сосредоточения принятия решений  в одних руках, что связано  только с формальной властью, т.е. с  правами, которыми наделено определённое лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения  она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные  решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решения критическая, необходимо прибегнуть к определённой децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют.

На  практике не встречается  полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Разница степени централизации состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Для тoгo чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

1. Кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3. Пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;
4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.

Даже  в большой степени децентрализованных предприятиях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Все возможные варианты управления централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Попробуем выделить основные модели организации  процессов управления фирмой:

1. Полная централизация;
2. Полная децентрализация;
3. Частичная централизация.

Сущностные различия между этими моделями заключаются в соотношении централизации и децентрализации управления и, соответственно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития.

Полная  централизация - основывается на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует мощные организационно-экономические рычаги для того, чтобы успешно исполнять роль главного стабилизирующего фактора при неожиданных изменениях. Консолидация средств в центральном бюджете позволяет эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы, что дает существенные преимущества в условиях их ограниченности, особенно для реализации стратегических целей. Также этот подход объективно способствует созданию целостной и взаимоувязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показал опыт функционирования планово-командной системы хозяйствования, является весьма эффективным при условии наличия отлаженной системы функционирования информационных потоков. Информация должна незамедлительно передаваться в восходящем и нисходящем направлении с минимальным искажением – только тогда центральный управляющий аппарат сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализовываться на местах. Предполагается использование преимущественно экономических методов воздействия на деятельность остальных субъектов хозяйствования. В конечном счете, это может привести к неоправданному превышению властных полномочий центральными органами, или в лучшем случае, к возникновению противоречия между формами управления и его реальным содержанием, что послужит причиной деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Полная  децентрализация - предполагается предоставление полной самостоятельности образованиям в фирме. В качестве преимуществ данной модели, однозначно можно назвать первоочередной учет решений и идей определенного сообщества, эффективное решение поставленных задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что данная модель может быть весьма эффективной в условиях достаточного обеспечения организации всеми видами ресурсов, а также наличия отлаженной связи с другими аналогичными образованиями в целях обмена продукцией. В противном случае, отдельные местные сообщества будут обречены на провал в условиях полной самостоятельности ввиду элементарного отсутствия средств существования – нестабильные слабые производственный потенциал (равно как и кадровый, материально-технический, природных ресурсов), отсутствие возможности сотрудничать с соседними образованиями. Более того, ограниченность в ресурсах приведет в перспективе к нехватке в инновационном развитии и сужении потенциала экономического роста. С точки зрения принятия управленческих решений существует также вероятность концентрации на проблемах текущего и оперативного характера, развития в собственном ограниченном пространстве.

Частичная централизация - заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Стабильный  рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.

Преимущества  цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

• Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
• Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
• Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки  централизованных структур:

• В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
• Относительно низкая надежность системы.
• Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.
• Ограничены в творчестве и инициативе.

Преимущества  децeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

• Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
• Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
• Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
• Децeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

Недостатки  децентрализованных структур:

• Ослабление контроля и единства в действиях.
• Стремление к обособлению структурных звеньев.
• В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

  
 
 
 

II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «АПАТИТЫВОДОКАНАЛ» 

«Апатитыводоканал» является открытым акционерным обществом. Вся собственность принадлежит правительству Мурманской области.

 Предприятие  включает в себя:

1. Апатитский район;
2. Кировский район;
3. Умбский участок.

ОАО «Апатитыводоканал» принадлежит к линейно-функциональному типу организационной структуры.

Основными задачами предприятия являются: водоснабжение  населенных пунктов (г. Апатиты, г. Кировск, пос. Умба) и промышленных предприятий; отведение сточных вод; очистка  сточных вод.

В своем  составе предприятие имеет достаточную  материальную базу и квалифицированный  персонал для эксплуатации системы  водоснабжения и канализации. Предприятие  имеет автотранспортную колонну, включающую в себя, кроме автотранспорта, землеройную  технику и прицепные вспомогательные  механизмы. Также предприятие включает в себя электрохозяйство, теплохозяйство, контрольно-измерительные приборы и ремонтную базу для насосного оборудования.