Организационные формы и модели менеджмента

Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского  народа труд стоит на первом месте. [22]

Японская модель менеджмента ориентирована  на «социального человека», который  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов  отдельных работников, поскольку  фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции  группы.

О феномене Японии написано много увлекательных  книг, но неожиданность ее экономического расцвета еще долгое время будет  под пристальным вниманием исследователей. Остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента.

1. Образование является первым фактором растущего превосходства японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

2. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

Классическая  теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации  давала рекомендации по совершенствованию  следующих сфер управления:

• Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологии).
• Исследования и разработки (при недостаточных инвестициях уменьшают эффект от развития техники и технологии).
• Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования неэффективными).
• Структура рабочей силы оказывает влияние на качество продукции.

Эффективность рекомендаций в предлагаемых сферах во многом зависела и от особенностей управления организациями (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1 Распределение уровней планирования в японском менеджменте

К решению  вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки  зрения обновленных идей качества. С конца 40-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым  шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и  воспитание уважения к его требованиям. Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, —  потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические  возможности. Культ потребителя  проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена  призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей  операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При  этом все население стремилось к  участию в «качестве», а на государственном  уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной  оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Важную  роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического  и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков  представляла групповой анализ положения  дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений  по совершенствованию организации  качества. Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и  академический дух дискуссий. Это  помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную  роль играло государственное влияние  на повышение качества. Продукция, предназначенная  для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать  несертифицированную продукцию  за рубежом, такие действия рассматривались  как контрабанда (со всеми вытекающими  из этого последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий  научились максимально использовать потенциал своих сотрудников  с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководители японских предприятий  прошли все этапы становления  системы качества и стали выдающимися  менеджерами.

Примечательны три основные черты  японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние  стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльность и  рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

Уникальность  японской модели менеджмента обусловлена  в значительной мере исторически  сложившейся изоляцией (с 1603 до 1853 г. она была отрезана от иностранного влияния), культурой коллективного  взаимодействия и строгой иерархией  моральных и социальных обязанностей. Менеджеры учатся проявлять искреннюю преданность своей компании, у них стирается грань между жизнью и работой. Преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что такие  качества, как умение жить в гармонии и сотрудничестве, упорный труд и  постоянная учеба японских менеджеров, обеспечивают конкурентоспособность  компаний и экономическое развитие всей страны.

В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более  важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что  управляющие японских фирм уделяют  огромное внимание благосостоянию своих  рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так  и к профсоюзам.

3. Европейская модель

Понятие «европейская модель менеджмента» стало  широко использоваться в связи с  развитием Европейского союза. В  понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента  Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

Но каждое европейское государство имеет  свои исторические, культурные и экономические  пути развития. В соответствии с  этими процессами развивались и  закреплялись национальные черты менеджмента  этих стран. В этой связи европейская  модель представляется как совокупность национальных моделей. Особое влияние  на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в  которой осуществился быстрый переход  от специализации ручного труда  к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное  промышленное производство (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1 Планирование организационных изменений

Территориальная близость Великобритании к европейскому континенту позволила на рубеже XVIII-XIX вв. промышленному перевороту английских фабрик распространиться на Францию, а  позже — на Германию.

Современная Франция является крупнейшим экспортером  мира продукции пищевой промышленности, кожевенно-обувной, текстильной, химической и фармацевтической, а также производства алкоголя и обработки неблагородных металлов. Международное признание французской продукции во многом обязано исторически сложившейся тенденции независимого поведения французов. Эта черта и является характерной особенностью модели французского менеджмента. Французы любят свою страну, обладают глубокими знаниями истории Франции и ее колоний. Уверены, что именно Франция сформировала мировые стандарты демократии и справедливости, государственной системы управления, военного искусства, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и науки управления. Французские менеджеры с определенной долей снисходительности относятся к иностранным и проявляют эти качества в любой обстановке.

Французский язык долгое время был признанным языком дипломатии. Особая точность (по сравнению с американским английским и другими языками) этого языка  оказала влияние на поведение  менеджеров и методы управления организацией. Точность и красота языка, с одной  стороны, придают особую тональность  в общении людей, воспитывают  уважение к логике, рациональности и вниманию к деталям, с другой — порождают индивидуализм и  самоуверенность. Следует отметить, что последние качества нередко  снижают эффективность менеджмента. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой  Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента  сильной централизованной властью (рис. 1.3.2).

Рис. 1.3.2 Модель организационного поведения  французских менеджеров: «Умеренный автократизм»

Определенным  антиподом французскому менеджменту  служит немецкий менеджмент. По сравнению  с Великобританией и Францией развитие немецкого производственного  управления проходило с некоторым  запаздыванием. Первые фабрики в  Германии появились в 30-е гг. XIX в. В это время Германия состояла из мелких самостоятельных государств, разделенных валютными и таможенными  барьерами. Как и во Франции, распространение  в Германии машинного производства началось с текстильной промышленности. Активный переход к машинному  производству начался в 1871 г., когда  образовалась Германская империя. Были ликвидированы таможенные и валютные барьеры, и государство приняло  на себя функции регулирования экономики.

Следует отметить, что территориальное устройство и местное самоуправление оказали  существенное влияние на формирование модели немецкого менеджмента. В  истории Германии были периоды, когда  государственная власть находилась в прямой зависимости от состояния экономики своих субъектов.

На сегодняшний  день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие  структуры в других странах считаются  устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание  вертикальных взаимоотношений в  немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры (рис. 1.3.3).

Рис. 1.3.3 Модель организационного поведения немецких менеджеров: «Иерархия и согласие»

Особенности немецкого менеджмента также  проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке  решений. Процедуры переговоров, как  правило, до мелочей формализованы  и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очередность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

В администрировании  немецкие менеджеры пунктуальны, в  обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы. Они любят планировать будущее  и не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении  некоторых функций производственного  управления. Немецкие менеджеры свято  верят в то, что налаженные (стандартизованные) процессы управления решают большинство  проблем организации. Однако нередко  множество хороших правил и постановлений  скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента  — человеческие потребности. На фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между  горизонтальными подразделениями  создаются трудности в коммуникациях.