Организационные формы и модели менеджмента

Немногие  российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство  традиционно предлагает сотрудникам  лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять  свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает  нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем  рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов  и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь  этого очень трудно. При этом следует  помнить, что результаты такой кропотливой  работы не всегда видны сразу. В большинстве  случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое  время. Сейчас, к сожалению, наблюдается  тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают  важность работы с персоналом, его  информированность. Ввиду этого  напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся  системе управления вряд ли может  сыграть сколь либо значительную роль.

К тому же, западный стиль работы не подразумевает  гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации "каждый за себя". В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных  предприятий. А заключается она  в том, что наши фирмы развиваются  по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих  коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан  собственный стиль работы, который  непосредственно создается самими работниками и руководителями. В  таких фирмах огромное влияние имеют  человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет  российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Отечественная модель обладает большим  потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия  ее потенциала необходим существенно  более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами  российских законодательных и нормативных  актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики  бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности.

Источником  многих экономических проблем в  России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные  достижения мировой практики в области  менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения западного менеджмента.

Руководители  российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек  неорганизован, немножко ленив, его  надо контролировать. Сегодня, когда  в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать  жесткие методы уже не результативно.

Говоря  о карьерном росте, можно с  уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного  управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала  можно только с помощью сильной  мотивации. Наряду с этим многие крупные  российские компании внедряют различные  системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные  мероприятия, тренинги, семинары. В  общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его  профессиональный уровень.

В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все  отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала  в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность  в работе над проектом.

Западный  стиль управления часто называют "современным" или "цивилизованным". Российский же подобных эпитетов лишают. Дело том, что и в Европе и в  США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых  понятий по-другому понимают такие  организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.

Западные  компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как  качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В  российской же ситуации до сих пор  больше ценятся материальные активы.

Вот, собственно, коренное отличие западного подхода  к менеджменту, ориентированного, в  первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций  сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.

В настоящее  время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в  разных точках земного шара. Уже  сейчас налицо сильная экономическая  интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения  культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто  чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти  из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Одной из важных проблем, стоящих перед  экономикой России, является недостаточный  уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и  высшего звеньев. Одним из путей  решения этой проблемы может стать  рациональное использование западной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторов России.

Супермаркет Кировский – крупнейшая сеть супермаркетов в Екатеринбурге  и Свердловской области, контролируемая депутатом Палаты Представителей Законодательного Собрания Свердловской области Игорем Ковпаком. По данным журнала Forbes оборот в 2008 году составлял 13,2 млрд. руб.

Сеть супермаркетов "Кировский" придерживается американской модели управления. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей  и задач. Такая структура позволяет  избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить  себестоимость продукции и получить большую прибыль. В сети супермаркетов "Кировский" широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Профессионалы давно "разложили по полочкам" успех "Кировского", определив  его причины. Никаких секретов тут  нет. Как не могли стать сверхпопулярными эти магазины, если в "Кировском" едва ли не первыми в городе поняли важность корпоративных стандартов обслуживания — чистота, вежливость, улыбка — и добивались их соблюдения неуклонно и жёстко.

В других магазинах продавцы работали на износ, к вечеру едва держась на ногах. В "Кировских" в три часа дня происходила пересменка. Глубинное  понимание принципа "главное –  покупатель", постоянный поиск, энергичное развитие, всё это явилось основным залогом успеха данного предприятия.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Сейчас на заводе "Балтика" выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво "Балтика", а на бутылке была фирменная этикетка.

"Балтика" стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на "Балтике" постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали  себя членами одной команды, на "Балтике" все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанных предприятий: "Балтика" и "Супермаркет Кировский", как впрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

- производственная дисциплина  наводится не палочными методами, а путём изменения отношения  работников к своему предприятию;

- имеет место наведение порядка  в производственных отношениях, в финансах и во внешнем  виде предприятия, причём так,  чтобы он постепенно превращался  в культуру;

- проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный  выигрыш, а на перспективу –  отсюда стремление поддерживать  контакты со старыми клиентами,  наладить взаимодействие с торговлей,  обучать персонал, службы сбыта;

- "раскрутка" своей торговой  марки, это один из основных  элементов их маркетинговой политики;

- большое внимание уделяется  службе сбыта и конкретным  людям там работающим, создаются  для них все условия;

- при производстве нового вида  продукции, учитывается необходимость  соответствия основному профилю  деятельности предприятия. Повышая  требования к квалификации людей,  на успешных предприятиях всячески  способствуют их обучению и  переподготовке;

-создаётся поле для самостоятельности  подразделений и их руководителей,  но только до определенного  предела предоставляя им свободу  действий, сохраняя реальные рычаги  централизованного управления;

- используются механизмы планирования  для установления ориентиров, согласования  действий и контроля;

-происходит поощрение всех, кто  способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и  подлежат увольнению все, кто  не может работать по-новому, невзирая  на прежние заслуги;

-происходит активное привлечение  новых людей, происходит отбор  наиболее выдающихся и компетентных  сотрудников.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние  годы стала особенно актуальной. В  России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или  идти собственным путем. Как показывает опыт успешных предприятий для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В общем можно сделать вывод, что  менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией  параметров (тех которые заданы мировыми лидерами в области менеджмента  Япония и Америка) на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в  целом.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США  лица, ответственные за распределение  капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.