Организационные структуры управления: направления развития и основные проблемы

 

Линейная организационная структура управления.

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а  нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю (Рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления

Область применения линейной организационной структуры управления - малые предприятия.

Линейно - штабная организационная  структура управления.

Линейно - штабная структура управления это линейная структура, дополнительно  включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций  стратегического планирования и анализа (Рисунок 3).

Область применения линейно-штабной организационной структуры управления - малые и средние предприятия.

 

Рисунок 3 - линейно-штабная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления. (Рисунок 4)

Линейно-функциональная структура  органов управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

 

Рисунок 4 - Линейно-функциональная организационная структура управления.

Область применения линейно-функциональной организационной структуры управления - малые и средние предприятия.

 

Функциональная организационная  структура управления. (Рисунок 5)

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных  подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Область применения – малые и  средние предприятия с большим  количеством специализированных работ  в организации.

 

Рисунок 5 - Функциональная организационная структура управления.

Дивизиональные (дивизионные) структуры  управления. (Рисунок 6)

Дивизиональная структура непосредственно  вытекает из функциональной при делегировании  значительного числа полномочий менеджерам, возглавляющим эти функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.⁵

 

Рисунок 6 - Дивизиональные (дивизионные) структуры управления.

Органические (адаптивные) структуры  управления

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры  органического типа проявляют способность  быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Разновидностями структур этого типа являются:

• Проектные структуры
• Матричные (программно-целевые) структуры
• Бригадные структуры
• Бригадные кросс-функциональные структуры
• Бригадная (кросс-функциональная) форма управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур управления.

В организации построенной по этим принципам могут как сохраняться  функциональные подразделения, так и отсутствовать.

В первом случае работники находятся  под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или  бригады, в которую они входят).

Во втором случае функциональные подразделения  как таковые отсутствуют, все  работы локализованы в единой бригаде  – бригадная организация. Такая  форма достаточно широко применяется  в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует  там, где необходимы самостоятельность  и независимость для решения  вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры  предприятия из управленческого  и рабочего персонала для решения  этих задач создается самостоятельное  структурное подразделение.

Проектная форма управления. (Рисунок 7)

Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение  новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура  проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят  в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной  основе).

Рисунок 7 - Проектная форма управления

 

 

Матричная (программно-целевая) форма  управления. (Рисунок 8)

Структура органов управления, построенная  на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для  матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные  целевые группы, постоянные комплексные  группы.

Рисунок 8 - Матричная (программно-целевая) форма управления.

Программно-целевая структура управления. (Рисунок 9)

Двойственная структура управления совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, то есть осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

 

Рисунок 9 - Двойственная (программно-целевая) форма управления.

Многомерная организационная структура управления. (Рисунок 10)

Многомерная организационная структура  имеет нечто общее с матричными структурами. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных  организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме  того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений  находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным  результатам. Именно этот наиболее часто  отмечаемый недостаток матричных организаций  является причиной так называемой " профессиональной шизофрении".

Многомерная организационная структура  не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной  организации персонал функционального  подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Рисунок 10 - Многомерная (программно-целевая) структура управления.

Конгломеративная (смешанная) структура  управления.

Конгломеративная структура управления предполагает возможность установления в компании или в ее отделениях организационных форм, наиболее целесообразных в данной конкретной ситуации.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за стратегическое планирование, разработку политики, координацию и  контроль действий во всей организации. Высшее звено окружает ряд дивизионов или фирм, которые автономных в  принятии оперативных решений и применяют те организационные структуры, которые больше подходят им для достижения поставленных перед ними задач.

Буферная структура управления компанией.

Буферная структура управления характеризуется выделением в компании группы подразделений наиболее зависящих  от динамики рынка (маркетинг, снабжение  и т.д.) в самостоятельную структуру  с широкими полномочиями и самостоятельностью.

Высокая структура организации. (Рисунок 11)

Высокая структура организации  используется в средних и крупных  фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в  условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим  количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня принятого для  иерархических структур и соответственно, большим числом уровней.⁶

Рисунок 11 - Высокая структура организации.

 

Плоские организационные структуры  управления компанией. (Рисунок 12)

Плоские организационные структуры  применяют в небольших фирмах при решении сложных задач  в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому  каждому руководителю подчинено  большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур.

Рисунок 12 - Плоские организационные структуры управления компанией.

Таким образом, большинство современных  организационных структур управления строится на базе линейной структуры  со следующими модификациями:

• Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;
• Введение горизонтальных управляющих связей:
• Административных обязательных;
• Экономических;
• Рекомендательных;
• Допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная  структура конкретной компании в  конкретных рыночных условиях зависит  как от специфики компании, так  и от специфики рынка, а также  от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой  компания.

1.2. Процесс формирования организационной структуры управления

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям⁷:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Развитие организационных структур управления

Экспериментирование с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия  XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.