Организационные структуры управления: направления развития и основные проблемы

Любая, даже самая совершенная структура  управления производством изменяется и совершенствуется.

Причина неизбежности новых организационных  структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций  между элементами системы управления, моральном старении структуры и  в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический  прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям  в работе, к нарушениям привычных  ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии  России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая  тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более  творческим, разнообразным, требующим  самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс  управления низовые структурные  звенья, более высокие иерархические  уровни концентрируются на решении  наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого  труда требуют упрощения сложных  иерархических структур.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования  автоматизированных систем сбора и  обработки информации обуславливают  развитие новых организационных  структур управления. В основе этого  развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию  на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основные направления совершенствования  организационных структур управления:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в   содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

С развитием рыночных отношений  и динамичным развитием внешней  среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

Сетевые структуры – комплекс организаций, который заключает контракты  на проведение любых видов хозяйственной  деятельности.

Отличительные признаки:

-  многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;

- сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)

- сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

Виртуальные структуры - их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

- широкое применение интернет-технологий;

- отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);

- большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;

- применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозяйственного расчета.

Финансовая структура делит  организацию не по функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов  формирования своих бюджетов и характера  воздействия на финансовый результат  деятельности организации в целом  каждый Центр финансового учета относится к одному из трех основных видов: ⁸

1 Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его  образования непогашенной задолженности  перед корпорацией по произведенным  затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить  текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о  процентном распределении результатов  деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

2 Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

3 Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание  общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение  ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система Business Unit Management не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда. Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.⁹

В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись  к функциональной структуре.

Система Business Unit Management имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.
5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.

Можно не сомневаться в том, что  в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные проблемы организационных структур управления

           Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы  отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей  природе факторы - цели и стратегии  организации, особенности технологических  процессов, квалификацию персонала  и даже жизненные взгляды руководства  и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры  компании, применимой на практике.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной  производству и меняться вместе с  происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.¹⁰

Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

- Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

- Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

- Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.