Организация адаптации персонала на ОАО «ВолМет»

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Примечание – Источник [9, с. 145].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами  и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в  коллективе.

Успешность  адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [17, c.214].

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

 

2. Виды адаптации

 

Изучив литературу по поставленной проблеме, классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

• активная — индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

• пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

• прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
• вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [19, с.67].

4. По отношению сотрудника к организации:

• Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
• Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
• Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
• Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

5. По направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

Рисунок 1.3 – Виды и факторы, влияющие на адаптацию

Примечание – Источник [9, с. 118].

Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в  стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения  опыта, знаний и характера новичка  для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит  от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния  профессиональной среды, индивидуально-психологических  свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих  различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно –  гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации  происходит включение работника  в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых  и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных  членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым  социальным опытом, со своими ценностными  ориентациями. При принятии сотрудником  групповых норм происходит процесс  идентификации личности либо с коллективом  в целом, либо с какой – либо формальной группой.

В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с  особенностями организационного механизма  управления, местом своего подразделения  и должности в общей системе  целей и в организационной  структуре. При данной адаптации  у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в  общем производственном процессе. Следует  выделить еще одну важную и специфическую  сторону организационной адаптации  – подготовленность сотрудника к  восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс  управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [9, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация  персонала это важный элемент  процесса управления предприятием, который  позволяет эффективно управлять  человеческими ресурсами и достигать  поставленных целей.

 

 

3. Основные этапы процесса адаптации

 

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

1) Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

2) Ориентация: вхождение в должность - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3) Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4) Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Можно охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев[21, c.217].

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую  финансовую выгоду, особенно если в  организации привлекается большое  количество персонала.

Традиционно в программе  адаптации работников выделяют три  основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура  введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и  обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую  они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники  усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они  испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту  работы, но и понимание принципов  функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны  компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с введением  работников в организацию.

Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны  руководителя. Руководителю следует  избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно  создать такие условия, чтобы  он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах.

Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение  с новичками после того, как  с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными  функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения  и организации в целом. Непосредственному  руководителю следует учитывать, что  процессу адаптации к должности  мешают трудности, связанные с недостатком  необходимой информации, неуверенность  и страхи, которые могут возникать  в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли  бы помочь новичку обрести необходимую  уверенность.

При введении в должность  важно уделить внимание следующим  вопросам:

• Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.
• Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
• Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
• Коллеги нового работника и их задачи[1, c.264].

В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления  функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
2. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
3. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п[1, c.266].